百思買敗在“買斷經營”

　　在美國，消費者買個電視想貨比三家恐怕要開上幾個小時的車，但在中國，你卻大可以舒舒服服在百思買體驗了最新上市的數碼相機，然后漫步到隔壁的太平洋，用便宜幾百元的價格拿下。

　　作為全球最為知名的消費電子零售商，百思買曾經希望以自己的經營理念重塑中國家電市場的面貌，但它還是低估了中國消費者對價格的敏感和本土連鎖商的龐大網絡。“百思買的模式不是不好，只是它還不適合今天的中國。”一位本土家電連鎖商的高層人士接受記者采訪時表示。

　　■“買斷經營”水土不服 供應商擔心業績下降

　　在22日宣布閉店之后，百思買在上海幾家辦理退款的門店天天被消費者圍得水泄不通。雖然有失望、抱怨，但不少消費者還是對百思買最為標榜的服務給予了肯定。百思買的賣場與本土家電賣場的區別顯而易見：沒有大量鮮艷的促銷標簽讓人眼花繚亂，不使用廠家派來的促銷員，商品不按品牌而是按品類來陳列，在洗衣機的四周會安排銷售橡膠手套、晾衣架等周邊產品，在數碼相機的旁邊搭售數碼照片打印機等等。這種不同由百思買的經營模式決定——買斷經營，通過較低價格買斷廠家的產品，并主導定價權，自己招聘促銷員，為消費者提供無偏向的導購。

　　然而，這種模式為何不能取悅中國的供應商和消費者?國美電器一位高管告訴記者，2005年，他們曾到美國考察百思買等外資家電零售商的經營模式，“美國家電市場品牌集中，消費發展階段也不同，買斷經營可以，但中國市場的情況有很大不同”。

　　這位人士表示，一方面，買斷經營對于終端的資金要求更高、風險也更大，另一方面，雖然買斷現款現貨受供應商歡迎，但中國家電品牌分散，供應商們擔心百思買的無偏向性導購雖然減輕了他們的人力支出，但實際上也切斷了他們對終端的控制，可能造成品牌業績下降。“我們現在采取的方式是30%的商品經營接近百思買的方式，但同時也讓廠家派駐促銷員。”這位人士表示，本土賣場發展了20年，有一套更適合中國的經營策略。

　　■“掙的多花的多” 高價格與蝸牛擴張

　　對于消費者而言，問題顯然出在價格上。買斷經營的一個直接結果是高投入、高成本，百思買并不像本土家電賣場一樣，有廠家的返點、進場費等不確定收入并將收益讓渡給消費者。

　　“從財務報表上看，百思買的綜合毛利達到25%左右，本土家電零售商的這一指標多在16%、17%左右，但兩者的凈利潤率卻基本持平。簡單地說，就是百思買掙的多，花的也多。”一位本土家電企業負責人如是說。比如，百思買的門店租金和裝修費用無法轉嫁給供貨商，支付賣場聘用的促銷人員的工資也是不小的成本，百思買甚至需要自己掏錢購買樣機，承擔折舊損失。定位高端的百思買也不愿卷入價格戰。然而在中國，消費者對價格的敏感度遠遠超過對服務的興趣。

　　高昂的投入、運營成本和本土家電零售商數千家門店形成的巨網，抬高了百思買的擴張門檻，使其5年來在中國的門店數量僅為9家。規模做不上來，采購價格就沒有優勢。

　　在百思買宣布閉店之后，大部分本土家電制造商反應平淡。“量太小了。”索尼、LG的工作人員接受記者采訪時不約而同地說。

　　■利用百思買失敗做營銷 外資家電商吸取前車之鑒

　　百思買“走麥城”并沒有讓外資家電零售商因此退縮。在百思買宣布閉店兩天后，外資電器連鎖萬得城宣布其在中國的第二家門店開張，并利用百思買的失敗做起了營銷。它在上海報紙上刊登廣告：“過了2月22，他們退出了，我們給你定心丸”。并作出承諾，從“他們”那里購買的產品，萬得城將提供維修質保等服務。{page_break}

　　不過，在挖對手墻腳的同時，“萬得城們”無疑也修正著自己的中國策略。萬得城中國CEO湯旺濤表示，核心策略之一是提供“本地低價保障”。百思買中國的大部分決策和操作都來自全球總部，導致其市場決策僵化緩慢。對此，湯旺濤強調，萬得城采取“分權模式”，即權利下放，門店店長擁有自由的采購權和定價權，這一模式將使門店保持決策靈活、價格最低。