服企戰略轉移頻頻考驗經銷商

　　近年來，受勞動力成本上漲等影響，經銷商不得不打破以往的區域銷售界限進行跨區域經營。當跨界經銷商遭遇當地經銷商時，是競爭？還是合作？我們拭目以待。 
　　作為“十二五”的開局之年，2011年服裝等下游行業在轉型升級中的變化和新趨勢備受縫制機械行業中商業嗅覺靈敏的企業管理者和縫機經銷商的關注。

　　近年來，受勞動力成本上漲等影響，服裝企業戰略轉移的趨勢逐漸明顯，縫機經銷商不得不打破以往的區域銷售界限進行跨區域經營。當跨界經銷商遭遇當地經銷商時，是競爭？還是合作？我們拭目以待。

　　挑戰——

　　服企戰略轉移頻頻考驗經銷商

　　作為“十二五”的開局之年，2011年是行業“十二五”發展的關鍵一年，因此服裝等下游行業在轉型升級中的變化和新趨勢備受縫制機械行業中商業嗅覺靈敏的企業管理者和縫機經銷商的關注。

　　近一年半以來，工人漲薪的后續影響正在逐步顯現，以此帶來的高成本壓力正在考驗著勞動密集型企業。其實，不只人力成本高，諸如人民幣升值、外貿環境尚未完全恢復、國際經濟形勢仍不明朗都是橫在企業面前的一道道坎。受上述多重因素的影響，服裝企業經營壓力劇增，不少服裝企業特別是以珠三角等沿海地區的服裝企業選擇向中西部等，勞動力、稅收政策等資源優勢顯著的地區進行戰略轉移。

　　一份針對服裝企業管理者的調查報告顯示，有44.44%的受訪者表示企業應該尋找勞動力充沛、勞動成本較低的區域進行產業轉移；27.78%的受訪者表示企業應該進行信息化改造和技術改造；16.66%的企業認為需要建設自身基礎設施，如有必要還應設計、建造現代化的廠房進行技術提升；而在尋找政策環境寬松的非發達地區進行新一輪投資和對品牌進行渠道再造兩個選項來看，表示認同的受訪者都占到了5.56%。

　　據記者對多位行業50強經銷商的采訪了解到，近年來，服裝企業選擇性的戰略轉移趨勢已經引起了眾多商業嗅覺靈敏的縫制機械經銷商的高度關注。其中不少經銷商表示，自己的服裝企業客戶甚至在2010年上半年就完成了產業轉移，在河北、重慶、云南、青海、新疆等“優勢地區”設立新生產基地落戶生根。

　　談及服裝企業的戰略轉移趨勢時，縫機業50強經銷商、河北藍天縫制設備有限公司總經理杜時洪介紹：“目前，富士康已經決定內遷河北廊坊。據我所知，服裝企業現在的普遍趨勢是將銷售和設計業務放在北京、上海、廣州等一線城市，而將加工生產等業務轉移到二三線城市。比如雅戈爾就在重慶、新疆、云南都建立了生產基地，這些舉動都是為了轉移其規模龐大的生產基地。”

　　縫機業50強經銷商、北京重機兄弟縫紉設備有限公司總經理陳進介紹，他的客戶——北京杰茜圣羅制衣有限公司新生產基地落戶河北易縣，寶蓮制衣公司、勇久工貿有限公司則分別在北京遠郊和遼寧朝陽分別新建了生產基地。

　　服裝行業固定資產投資主要是用于梯度轉移的新擴建廠房、技術設備更新和銷售渠道建設等，梯度轉移對投資拉動作用巨大，服裝行業在勞動力充沛、用工成本較低、政策環境寬松的非發達地區正在拉開新一輪投資序幕，同時也時刻考驗著縫機經銷商的“成色”。

　　對此，陳進表示：“這是一種積極、可喜的大趨勢，有利于國家經濟的發展，但這就需要經銷商跨地區經營，對經銷商的技術服務能力、服務質量、技術人員構成、資金積累、資源調配能力等都提出了更大的挑戰，特別是與當地縫機經銷商的溝通協調時刻考驗著我們的商業神經。”{page_break}

　　合作——

　　跨區經營經銷商多“私了”

　　服裝企業的戰略轉移行為從企業自身發展而言無可厚非，但的確對縫機區域經銷商提出了更大的挑戰。

　　眾所周知，縫制機械行業一直以區域經銷商代理制為主要模式，即品牌經銷商在與整機企業共同商定的區域內銷售縫制機械產品，并跟進實施客戶技術、銷售服務。因此，品牌經銷商的多重強大優勢也決定了其在所轄區域內的“統治地位”，但服裝企業的轉移，讓眾多經銷商在地域劃分、客戶歸屬、服務實施等方面出現了界定模糊的交集。

　　陳進介紹，面對服裝企業的戰略轉移，縫機經銷商不僅受到區域限制，而且服務成本和資源調配難度等都增加了許多。他表示：“最困難的不是跟單和服務，而是與當地經銷商的溝通和協調問題。遇到跨地區經營的問題時，我們堅持不竄貨、不打價格戰的原則，與當地經銷商自行溝通解決。”

　　“通常，我們會與當地經銷商溝通，然后選擇與當地經銷商合作的形式。跟進客戶時，我們的技術人員負責完成服企客戶流水線的主體工程的各個環節，之后的維修和保養等輔助服務，由當地經銷商完成。其中，最重要的是對當地經銷商進行金錢等方面的補償。利益有了，大家才能服務好客戶，才能共贏”陳進向記者介紹了其與當地經銷商合作的大致流程。

　　杜時洪、陳進等多位50強經銷商均表示，無論是整機企業還是經銷商對經銷商遇到跨地區經營的問題都有了一些默契——整機企業對于麾下雙方經銷商的“遭遇戰”，通常是采取只要不竄貨，基本支持經銷商自行溝通解決的，但如果出現惡性競爭的話，將對經銷商進行多種方式的嚴厲處罰。

　　競爭——

　　做事做人同樣重要

　　另據其他經銷商介紹，五六年前，行業中的兩位經銷商巨頭、50強經銷商———廣東祥興針車有限公司梁佛祥、福建福誠縫紉設備有限公司林宏楠都分別通過設立分公司或者連鎖店的形式在多個不同的區域進行擴張，這也為縫機經銷商的跨地區經營進行了有益探索。

　　據這位不愿透露姓名的經銷商回憶，如梁佛祥把布點的地址先后選擇在了廣州、香港、杭州和武漢，這幾個地方是紡織行業密集的地方，對縫制設備的需求旺盛。同時，從地域上來說，武漢是接近西部的橋頭堡，杭州交通四通八達，是連接南北的中轉站。這種“分公司”的成立使祥興步入了快速發展的通道，每年銷售業績以10％的速度遞增，2000年，企業產值成功越過了4500萬元的門檻，2003年，祥興的年營業額首次突破了1億元。

　　許多看了甜頭的經銷商也紛紛試水連鎖制或者是合作開設跨區域的分公司。但另一位不愿透露姓名的50強經銷商表示：“這種以連鎖制的模式跑馬圈地，因為其中對需要的資金量、技術能力、服務水平以及人脈等的要求非常高，并非所有經銷商都可以嘗試的。其中的人力、物力、財力、當地資源等關鍵因素缺一不可。”

　　“當然，遇到經銷商跨地區經營的問題，并非所有的事情都和風細雨一派和諧。如陳進那樣通過合作的形式與當地經銷商解決得案例有，但競爭，甚至經銷商之間惡性競爭的也不少。”一位經銷商如是說。

　　這位經銷商介紹，當年他外地的訂單合同逐漸多了起來，順勢開始跨地區經營，并與當地的一位經銷商合作開設了一家專賣店形式的公司，共同經營所代理的品牌。不久，遇到一單本可以成為他當年業績驕傲的跨區域訂單，但由于其他經銷商的惡性競爭、加上當地經銷商背后使絆子、職業經理人的偏向，訂單最終告吹。對此，他表示：“多少有點遺憾，但是也從中總結了不少經驗啊！”

　　對于這類事件，身處縫機商業江湖多年的陳進見怪不怪：“惡性競爭一直以來就是制約我國縫制機械行業科學發展的毒瘤，產品發展了，市場很糟糕的話，國產縫機仍然無法裝配到國內一線品牌服裝企業的生產流水線上。”

　　同時，陳進表示，對于商業競爭無可厚非，但惡性競爭禍害的是整個“中國縫機品牌”。他始終堅信自己從商的八字信條——“誠實做事，平易近人”，認為只要把人做好了，事情自然就會順暢了。”