眾“牌”爍金

　　一直以來，人們對于何種因素會影響企業在并購之后的財務表現充滿好奇。品牌標識系統是其中一個重要的分析維度。研究者發現，在收購兼并之后，如果公司在品牌標志上呈現混亂狀態，多種標識同時并存，公司的業績會呈現出不同程度的下滑。在進入新的業務領域或發展新的品牌時，謹慎地調整甚至重塑品牌標識系統已經成為必須。

　　駕馭并購之后新的品牌集群需要上佳的平衡能力：在延續現有的品牌資產與有效利用新品牌資源之間達到微妙的平衡與效果最大化。但是，目前大多數企業管理者的處理方式是，簡單地以一種品牌標識統攝整個品牌集群，方式高度統一。那么，拔去枝葉，強化主干的方式真的有助于并購后的企業獲得最佳市場回報嗎?

　　近期，Type 2咨詢公司CEO喬納森.諾爾斯(Jonathan Knowles)以及北卡羅來納州市場營銷學副教授娜塔莉.米茲克(Natalie Mizik)研究了從1997年到2006年之間經過大型兼并重組的216家公司，他們發現：與那些完全繼承之前標識系統的品牌策略相比，融合原品牌和所收購品牌標識系統的策略能夠獲得較好的市場反響。

　　依據對并購之后對原品牌標識的運用方式，研究者們將研究對象的品牌策略分為三組：第一組，“延續”，這也是目前大部分并購企業所采用的方式，即并購之后沿用原來的品牌標識，以保證品牌傳播信息和形象的統一有序，最大程度地減少股東、員工和消費者的懷疑與困惑。寶潔和吉列在合并之后就采取了這種策略。

　　第二類：“同化”，即用原有品牌標識的形象與風格同化并購后的其他品牌，保留并購品牌的部分特征，但最終的呈現以原有品牌特征為主。這一策略的典型是輝瑞公司和Warner-Lambert公司。第三類是將原有品牌與并購品牌的標識系統進行融合與“混搭”，并且不以其中一種占據壓倒性優勢。比如，JP摩根大通就將兩個品牌的名字融合;或者將兩個品牌一個繼承其名稱，另一個繼承其形象，將其融合起來。

　　研究者對這三種方式分別進行調查，他們發現：走“同化”路線的公司市場回報率平均將下降15%，采取“延續”策略的公司市場回報率平均下降達25%，而只有采取“混搭融合”策略的公司市場回報率平均增加了3%。研究成果一方面從某種程度上符合人們對并購后企業的普遍認識——新近進行并購的企業，其市場表現往往會低于預期，另一方面，為品牌標識系統對并購后企業市場表現的影響提供了重要的參考。

　　因此，這項研究成果令人興奮。如果品牌標識系統的呈現方式會對并購之后企業的財務表現帶來明顯的影響，那么企業需要提高對這個問題的重視程度，而不是作為一項無關緊要的事情拍腦袋決定。同時，企業管理者也應當從中得到啟示：企圖以任意一種品牌標識統領并購之后的多種品牌，這種路徑只能帶來原有品牌忠誠度的萎縮，以及并購品牌影響力的浪費。

　　品牌專家吉姆.莫蘭認為，品牌戰略的制定就像講故事，目的是將企業DNA傳達至股東、消費者、員工的內心，讓人產生共鳴。只有巧妙地將幾種品牌的標識融合在一起，才能最大程度地使原有各品牌的價值得到最大化體現。盡管這個過程可能需要經歷反復溝通與論證，也比簡單地沿用原有的品牌標識系統需要支付高昂的變更與推廣費用。

　　所謂“巧妙”，需要從名稱、色彩、字體、視覺風格等多種細微的角度為品牌重新定位。美國聯合航空與美國大陸航空公司在合并之后的品牌標識重塑堪稱“融合”策略的經典案例之一：在并購之后，新的品牌標識中延續了美國聯合航空標識的名稱及字體，同時繼承了美國大陸航空自1991年以來所一直采用的藍色主體色彩和地球標識，并在此基礎上進行細節處的精簡(從United Airlines改為United)。這兩家公司在航空業均已建立了高度的品牌認知，融合后的標識系統傳承了品牌的現有價值，并且為合并后的企業呈現高度整合的品牌形象奠定基礎。