Dream Babys在中國誕生 品牌多元化再下一城

　　北京永旺國際商城購物中心，Zara店的隔壁，一個新商戶Dream Babys(夢寶)的正式開業吸引了眾多年輕潮爸、潮媽的駐足光顧。他們在這里瘋狂掃貨，一天之內就給店鋪貢獻了約15000元營收。這個數字，在北京永旺國際商城購物中心現有的童裝品牌中(包括Nike Kids、Adidas Kids等)，同比排名前三。

　　Dream Babys是一個來自日本的時尚親子裝品牌，永旺開業的是其在中國的第一號店。大膽使用跳躍的、亮麗的和豐富的色彩，同時配合多變的圖案是Dream Babys的品牌特點。

　　按照計劃，Dream Babys今年將在中國大陸共開出5家店鋪，到2015年，店鋪總數將達60家。一號店鋪開業以來的表現，為Dream Babys開了個好頭。這也讓姜熊烽倍感欣慰。姜是夢寶(上海)服飾有限公司[下稱“夢寶(上海)”]董事長，也是南通雄風集團的創始人， 2011年底，雄風集團旗下的江蘇愛昵寶蒂實業股份有限公司(下稱“愛昵寶蒂”)與COZY的持股股東日本株式會社八木合資成立了夢寶(上海)，

　　負責Dream Babys親子裝品牌在中國大陸的總運營，而COZY則負責向其提供Dream Babys的設計及企劃方案。

　　對于姜熊烽來說，Dream Babys在中國的誕生，更深遠的意義在于：他的品牌多元化戰略再下一城，這是他在為日本的嬰童裝品牌做代工時，所不曾想到的。

　　“三級跳”：從OEM到ODM再到OBM

　　姜熊烽進入童裝市場領域，最早是從OEM加工開始，

　　訂單100%來自日本的嬰童裝品牌，包括Hello Kitty，Disney，Dog Dept等。今天，僅代工業務每年有2000多萬美金的營收。

　　隨著代工訂單的增加，建筑設計師出身的姜熊烽愈發覺得“有點力不從心”，在2007年復旦EMBA的畢業論文中，姜熊烽以自己的公司為案例，分析認為，在后WTO時期，中國服裝業乃至世界服裝業的格局正在發生悄然變化，缺少原創設計和終端銷售的OEM加工制造企業正面臨日益激烈的競爭和身處產業鏈中低收益段的困境。對于今后該怎么走，他得出兩點結論，其一，公司從OEM到ODM(原始設計制造商)的升級是必然的;其二，逐步升級至OBM(原始品牌制造商)，并通過銷售渠道的建設，增加差異化，提高價值。{page_break}

　　實際上，在2004-2005年前后，在為Hello Kitty做代工時，雄風集團的加工廠就已經在向ODM轉型了，因為他們就一直在參與Hello Kitty的設計。

　　2007年，姜熊烽又創立了自己的童裝品牌Anebabe(愛昵寶蒂)。但進展并不順利。當他們要進入百貨店時，對方竟以“沒聽說過”為由將其拒之門外。

　　受到打擊的姜熊烽后來想到一個大膽的計劃：要跟Hello Kitty總部談一談。他設想，如果能獲得Hello Kitty童裝品牌的授權，中國的百貨店和消費者一定會很歡迎，同時，Anebabe的品牌知名度也會被逐漸拉升，畢竟是同一家工廠生產出來的。

　　這便是Hello Kitty童裝中國故事的源頭。業內同行對姜熊烽的“好運氣”頗為羨慕，姜則不以為然：他的想法一開始遭到了Hello Kitty的拒絕，如果不是自己的堅持和對中國童裝市場前景的樂觀判斷，一切都可能會是另外一副樣子。

　　“Hello Kitty”的樣板效應

　　COZY對中國市場“向往已久”，它一直希望找到合適的伙伴進入中國市場。這次愛昵寶蒂與其一拍即合，其實也得益于Hello Kitty童裝在中國的“樣板效應”。

　　從2008年起，愛昵寶蒂旗下全資子公司上海寶蒂服飾有限公司(下稱“上海寶蒂”)就拿到日本三麗鷗公司(Sanrio)的授權，成為Hello Kitty童裝(4-10歲)在中國大陸的總運營商，負責從店鋪裝修設計到服裝的設計、生產、銷售等一系列工作。

　　與世界諸多國家和地區不同的是，在中國大陸，Hello Kitty童裝以獨立的店鋪出現，上海寶蒂將其打造成了“夢想小屋”的形象，并將產品豐富到“淋漓盡致”，每一季的新品就達180款之多。

　　2008年，Hello Kitty童裝的第一家店選址在八佰伴。即便被放置在商場“中島”的位置，也只有約20平方米面積的Hello Kitty鋪位，每年能創造200多萬元營收。

　　2008年至今，Hello Kitty童裝在中國大陸發展迅速，2011年店鋪數達到40多家，目前的最新數據是“68家”，年總營收接近7000萬元，其中約有50%的店鋪為加盟店。

　　Hello Kitty童裝在中國大陸的業績讓Sanrio公司來考察時都感到“非常驚訝”。

　　丹麥駐華使館前年也找到姜熊烽，希望推薦丹麥的高端童裝品牌Green Cotton(綠棉)與其合作。目前，雙方的合作還在洽談中。

　　在此之前，丹麥使館已經做過市場調研，發現Hello Kitty在大陸雖然是一個新的童裝品牌，進入角色卻很快，在每個百貨店“基本上都排名前五、前六”。{page_break}

　　如何解決管理難題?

　　作為一個連OEM都非科班出身的人，姜熊烽是如何將Hello Kitty童裝零售帶到今天這個局面的?接下來，他又能否將這種成功復制到其它品牌?

　　聽起來，他似乎并無捷徑，只是，過去的經歷給了他很多啟發。

　　他對這樣一個反差印象深刻：在國內，營業員給顧客找零時，常常會將一大把零錢胡亂甩在桌子上，讓顧客自己一顆顆地撿起來;而日本的做法通常是，營業員用一個托盤雙手遞給顧客。諸如此類的反差讓當年剛從日本回國的姜熊烽“完全不能適應”，以至于，“買東西時老想發脾氣”。

　　投身服務業后，姜熊烽親自培訓零售店鋪的導購員如何待人接物。他的要求細致到這樣的程度：有客人進來，導購員要站在門口，不要非常恭敬地鞠躬，也不能背對著顧客，而是要側著身子進行貨品整理等動作，這樣做的目的是，讓消費者進店感受不到任何壓力;客人在店里轉的時候，導購員不能馬上跟上去，只需用眼睛余光一直在看著，但當顧客在某件衣服前停留了10秒鐘以上，開始伸手觸摸或開始翻價格牌的時候，導購員要馬上迎上去，不然客人可能覺得被冷落。

　　從裝修到產品陳列、導購員的裝束、待人接物等，姜熊烽和他的團隊摸索出了一系列的標準化管理條例，僅店鋪的選址評估指標就有50-60項之多。

　　不過，他們也走過一些彎路。他們一開始誤認為，有上裝就得同時生產配套的下裝，結果導致褲子的庫存較高。

　　他們研究發現，消費者買上裝時，未必一定想買下裝，或者，買一件這個系列的上裝，同時想搭配的可能是另外一個系列的下裝。后來，他們改變策略，將牛仔褲等下裝的設計走百搭路線，這樣一來，下裝的庫存被逐漸降低了。

　　“從消費者的立場來考慮問題，一定不會錯”，姜熊烽說，Hello Kitty童裝今年的重點就是通過管理，提升單店業績。

　　接下來，姜熊烽還計劃引入更多國外的成熟嬰童裝品牌。在多品牌路徑下，管理的確是個難題，因為品牌各有不同。比如，Hello Kitty童裝主打可愛風，價格定位中高檔，以百貨店渠道為主，而Dream Babys則突出時尚概念，價位中檔，主攻shoppingmall和街鋪，這完全需要兩種不同的管理體系，甚至者連營業員的穿著打扮都會有很大區別。