Dream Babys在中國誕生 品牌多元化再下一城

　　北京永旺國際商城購物中心，Zara店的隔壁，一個新商戶Dream Babys(夢寶)的正式開業(yè)吸引了眾多年輕潮爸、潮媽的駐足光顧。他們在這里瘋狂掃貨，一天之內(nèi)就給店鋪貢獻(xiàn)了約15000元營收。這個數(shù)字，在北京永旺國際商城購物中心現(xiàn)有的童裝品牌中(包括Nike Kids、Adidas Kids等)，同比排名前三。

　　Dream Babys是一個來自日本的時尚親子裝品牌，永旺開業(yè)的是其在中國的第一號店。大膽使用跳躍的、亮麗的和豐富的色彩，同時配合多變的圖案是Dream Babys的品牌特點。

　　按照計劃，Dream Babys今年將在中國大陸共開出5家店鋪，到2015年，店鋪總數(shù)將達(dá)60家。一號店鋪開業(yè)以來的表現(xiàn)，為Dream Babys開了個好頭。這也讓姜熊烽倍感欣慰。姜是夢寶(上海)服飾有限公司[下稱“夢寶(上海)”]董事長，也是南通雄風(fēng)集團(tuán)的創(chuàng)始人， 2011年底，雄風(fēng)集團(tuán)旗下的江蘇愛昵寶蒂實業(yè)股份有限公司(下稱“愛昵寶蒂”)與COZY的持股股東日本株式會社八木合資成立了夢寶(上海)，

　　負(fù)責(zé)Dream Babys親子裝品牌在中國大陸的總運營，而COZY則負(fù)責(zé)向其提供Dream Babys的設(shè)計及企劃方案。

　　對于姜熊烽來說，Dream Babys在中國的誕生，更深遠(yuǎn)的意義在于：他的品牌多元化戰(zhàn)略再下一城，這是他在為日本的嬰童裝品牌做代工時，所不曾想到的。

　　“三級跳”：從OEM到ODM再到OBM

　　姜熊烽進(jìn)入童裝市場領(lǐng)域，最早是從OEM加工開始，

　　訂單100%來自日本的嬰童裝品牌，包括Hello Kitty，Disney，Dog Dept等。今天，僅代工業(yè)務(wù)每年有2000多萬美金的營收。

　　隨著代工訂單的增加，建筑設(shè)計師出身的姜熊烽愈發(fā)覺得“有點力不從心”，在2007年復(fù)旦EMBA的畢業(yè)論文中，姜熊烽以自己的公司為案例，分析認(rèn)為，在后WTO時期，中國服裝業(yè)乃至世界服裝業(yè)的格局正在發(fā)生悄然變化，缺少原創(chuàng)設(shè)計和終端銷售的OEM加工制造企業(yè)正面臨日益激烈的競爭和身處產(chǎn)業(yè)鏈中低收益段的困境。對于今后該怎么走，他得出兩點結(jié)論，其一，公司從OEM到ODM(原始設(shè)計制造商)的升級是必然的;其二，逐步升級至OBM(原始品牌制造商)，并通過銷售渠道的建設(shè)，增加差異化，提高價值。{page_break}

　　實際上，在2004-2005年前后，在為Hello Kitty做代工時，雄風(fēng)集團(tuán)的加工廠就已經(jīng)在向ODM轉(zhuǎn)型了，因為他們就一直在參與Hello Kitty的設(shè)計。

　　2007年，姜熊烽又創(chuàng)立了自己的童裝品牌Anebabe(愛昵寶蒂)。但進(jìn)展并不順利。當(dāng)他們要進(jìn)入百貨店時，對方竟以“沒聽說過”為由將其拒之門外。

　　受到打擊的姜熊烽后來想到一個大膽的計劃：要跟Hello Kitty總部談一談。他設(shè)想，如果能獲得Hello Kitty童裝品牌的授權(quán)，中國的百貨店和消費者一定會很歡迎，同時，Anebabe的品牌知名度也會被逐漸拉升，畢竟是同一家工廠生產(chǎn)出來的。

　　這便是Hello Kitty童裝中國故事的源頭。業(yè)內(nèi)同行對姜熊烽的“好運氣”頗為羨慕，姜則不以為然：他的想法一開始遭到了Hello Kitty的拒絕，如果不是自己的堅持和對中國童裝市場前景的樂觀判斷，一切都可能會是另外一副樣子。

　　“Hello Kitty”的樣板效應(yīng)

　　COZY對中國市場“向往已久”，它一直希望找到合適的伙伴進(jìn)入中國市場。這次愛昵寶蒂與其一拍即合，其實也得益于Hello Kitty童裝在中國的“樣板效應(yīng)”。

　　從2008年起，愛昵寶蒂旗下全資子公司上海寶蒂服飾有限公司(下稱“上海寶蒂”)就拿到日本三麗鷗公司(Sanrio)的授權(quán)，成為Hello Kitty童裝(4-10歲)在中國大陸的總運營商，負(fù)責(zé)從店鋪裝修設(shè)計到服裝的設(shè)計、生產(chǎn)、銷售等一系列工作。

　　與世界諸多國家和地區(qū)不同的是，在中國大陸，Hello Kitty童裝以獨立的店鋪出現(xiàn)，上海寶蒂將其打造成了“夢想小屋”的形象，并將產(chǎn)品豐富到“淋漓盡致”，每一季的新品就達(dá)180款之多。

　　2008年，Hello Kitty童裝的第一家店選址在八佰伴。即便被放置在商場“中島”的位置，也只有約20平方米面積的Hello Kitty鋪位，每年能創(chuàng)造200多萬元營收。

　　2008年至今，Hello Kitty童裝在中國大陸發(fā)展迅速，2011年店鋪數(shù)達(dá)到40多家，目前的最新數(shù)據(jù)是“68家”，年總營收接近7000萬元，其中約有50%的店鋪為加盟店。

　　Hello Kitty童裝在中國大陸的業(yè)績讓Sanrio公司來考察時都感到“非常驚訝”。

　　丹麥駐華使館前年也找到姜熊烽，希望推薦丹麥的高端童裝品牌Green Cotton(綠棉)與其合作。目前，雙方的合作還在洽談中。

　　在此之前，丹麥?zhǔn)桂^已經(jīng)做過市場調(diào)研，發(fā)現(xiàn)Hello Kitty在大陸雖然是一個新的童裝品牌，進(jìn)入角色卻很快，在每個百貨店“基本上都排名前五、前六”。{page_break}

　　如何解決管理難題?

　　作為一個連OEM都非科班出身的人，姜熊烽是如何將Hello Kitty童裝零售帶到今天這個局面的?接下來，他又能否將這種成功復(fù)制到其它品牌?

　　聽起來，他似乎并無捷徑，只是，過去的經(jīng)歷給了他很多啟發(fā)。

　　他對這樣一個反差印象深刻：在國內(nèi)，營業(yè)員給顧客找零時，常常會將一大把零錢胡亂甩在桌子上，讓顧客自己一顆顆地?fù)炱饋?而日本的做法通常是，營業(yè)員用一個托盤雙手遞給顧客。諸如此類的反差讓當(dāng)年剛從日本回國的姜熊烽“完全不能適應(yīng)”，以至于，“買東西時老想發(fā)脾氣”。

　　投身服務(wù)業(yè)后，姜熊烽親自培訓(xùn)零售店鋪的導(dǎo)購員如何待人接物。他的要求細(xì)致到這樣的程度：有客人進(jìn)來，導(dǎo)購員要站在門口，不要非常恭敬地鞠躬，也不能背對著顧客，而是要側(cè)著身子進(jìn)行貨品整理等動作，這樣做的目的是，讓消費者進(jìn)店感受不到任何壓力;客人在店里轉(zhuǎn)的時候，導(dǎo)購員不能馬上跟上去，只需用眼睛余光一直在看著，但當(dāng)顧客在某件衣服前停留了10秒鐘以上，開始伸手觸摸或開始翻價格牌的時候，導(dǎo)購員要馬上迎上去，不然客人可能覺得被冷落。

　　從裝修到產(chǎn)品陳列、導(dǎo)購員的裝束、待人接物等，姜熊烽和他的團(tuán)隊摸索出了一系列的標(biāo)準(zhǔn)化管理條例，僅店鋪的選址評估指標(biāo)就有50-60項之多。

　　不過，他們也走過一些彎路。他們一開始誤認(rèn)為，有上裝就得同時生產(chǎn)配套的下裝，結(jié)果導(dǎo)致褲子的庫存較高。

　　他們研究發(fā)現(xiàn)，消費者買上裝時，未必一定想買下裝，或者，買一件這個系列的上裝，同時想搭配的可能是另外一個系列的下裝。后來，他們改變策略，將牛仔褲等下裝的設(shè)計走百搭路線，這樣一來，下裝的庫存被逐漸降低了。

　　“從消費者的立場來考慮問題，一定不會錯”，姜熊烽說，Hello Kitty童裝今年的重點就是通過管理，提升單店業(yè)績。

　　接下來，姜熊烽還計劃引入更多國外的成熟嬰童裝品牌。在多品牌路徑下，管理的確是個難題，因為品牌各有不同。比如，Hello Kitty童裝主打可愛風(fēng)，價格定位中高檔，以百貨店渠道為主，而Dream Babys則突出時尚概念，價位中檔，主攻shoppingmall和街鋪，這完全需要兩種不同的管理體系，甚至者連營業(yè)員的穿著打扮都會有很大區(qū)別。