匹克董事長(zhǎng)許景南：把握國(guó)際機(jī)遇，成就國(guó)際品牌

　　匹克體育董事長(zhǎng)許景南是個(gè)身材中等、國(guó)字臉的閩南人，喜歡一邊喝功夫茶一邊思考，穿的是自己公司制造的T 恤，常做的運(yùn)動(dòng)不是現(xiàn)在企業(yè)家們流行的打高爾夫而是游泳，推崇閩南名言“愛拼才會(huì)贏”，覺得事業(yè)應(yīng)該占生活中的很大比重—如無接待安排，他天天都會(huì)準(zhǔn)時(shí)到公司上班。

　　匹克大廈的辦公樓以及廠區(qū)同樣樸素，根本不像在內(nèi)地知名度上幾乎與耐克、阿迪達(dá)斯齊名的公司。如果不是那些隨處可見的NBA 球星廣告，幾乎看不出它和周邊廠區(qū)有太大區(qū)別，一樓還有一個(gè)許景南太太用來參禪的小佛堂，很有泉州特色，此地宗教文化盛行。許景南自己的辦公室位于頂樓，分成了三間房，中間是他自己的辦公室，左邊的一間擺了些健身器材以及各國(guó)風(fēng)情的擺設(shè)，右邊茶室則主要用來待客或者作為小會(huì)議室。

　　30年前拉著板車，一趟只能賺2元錢的時(shí)候，他已經(jīng)渴望創(chuàng)造自己的一份事業(yè)。積累了啟動(dòng)資金后，許景南投資過汽車隊(duì)、包裝廠、拖鞋廠、木箱廠、機(jī)磚廠、建材廠等10多家企業(yè)。1988年因?yàn)槟涂思庸S從泉州撤走，他招收了耐克廠原來留下的一批人員，開始其自創(chuàng)運(yùn)動(dòng)品牌之路。

　　許景南從不諱言自己是拉板車創(chuàng)業(yè)出身，自創(chuàng)品牌后也從來沒有在人前掩飾過自己希望創(chuàng)國(guó)際品牌的野心。他第一次提出這個(gè)愿景還是在1991 年，當(dāng)時(shí)他的工廠還叫“豐登”牌，剛剛準(zhǔn)備改名后正式贊助“八一”男籃隊(duì)，年銷售額僅百萬元。2005年，在國(guó)際上名不見經(jīng)傳的匹克首次實(shí)現(xiàn)了與NBA 火箭隊(duì)簽約，2007 年取代李寧成為NBA 的官方市場(chǎng)合作伙伴，如今與國(guó)際一線品牌已經(jīng)可以互相爭(zhēng)奪頂級(jí)球員資源。他的創(chuàng)業(yè)歷程，就像匹克今年的主題詞“斗志改變未知”。

　　如今匹克成為NBA球員中耐克、阿迪達(dá)斯之外的第三大合作伙伴，目前合約期內(nèi)的簽約球員數(shù)量達(dá)到15名，還與邁阿密熱火、休斯頓火箭等4支球隊(duì)結(jié)成了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。它還和國(guó)際籃聯(lián)(FIBA)、國(guó)際女子網(wǎng)球聯(lián)合會(huì)(WTA)及斯坦科維奇杯洲際籃球賽等合作。目前它在海外70多個(gè)國(guó)家和地區(qū)開了200家專賣店。在匹克的理解里，國(guó)際化的定義應(yīng)該是從品牌、資本乃至市場(chǎng)的全面國(guó)際化。許氏家族覺得國(guó)際化這一個(gè)門檻不邁過去，只能陷于同質(zhì)化的惡性競(jìng)爭(zhēng)。

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　　從2007年成為NBA 中國(guó)官方合作伙伴以后，匹克駛上了快車道：2009年香港上市，完成國(guó)際化戰(zhàn)略布局;營(yíng)業(yè)額從2009 年全年的30.9億上升至2011年全年的46.5億。

　　受整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響，中國(guó)體育用品行業(yè)于去年開始一直受庫(kù)存過多的困擾，但是當(dāng)時(shí)許景南及其子許志華已經(jīng)開始著手為即將到來的市場(chǎng)衰退趨勢(shì)做出預(yù)案：預(yù)留現(xiàn)金過冬，增強(qiáng)研發(fā)、放緩產(chǎn)能擴(kuò)張，拓展海外市場(chǎng)。

　　比如為了備戰(zhàn)未來更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，匹克2011年全年的研發(fā)設(shè)計(jì)費(fèi)用提升至當(dāng)年?duì)I業(yè)總額的1%(2010年為0.5%)。2011 年年底至今年初短短3 個(gè)月就在美國(guó)開了兩家旗艦店，2012年上半年，匹克海外市場(chǎng)的銷售額占總營(yíng)業(yè)額的比重達(dá)到12.2%(2011年全年為9.9%)。它也是今年倫敦奧運(yùn)會(huì)上贊助了最多國(guó)家隊(duì)的中國(guó)體育品牌，它贊助的7 支國(guó)家隊(duì)獲得合計(jì)19枚獎(jiǎng)牌。

　　隨后又邀請(qǐng)了NBA 新科冠軍邁阿密熱火隊(duì)球星巴蒂爾(Shane Battier)及休斯頓火箭隊(duì)球星帕特里克- 帕特森(PatrickPatterson)等七大NBA 球星來華巡回活動(dòng)—去年的夏天，至少有6 個(gè)體育品牌攜手NBA 簽約球星開啟中國(guó)行，但今年除了匹克外這些品牌的中國(guó)行活動(dòng)大多縮減了規(guī)模。

　　不過去年下半年至今年上半年，匹克依然遇到了巨大挑戰(zhàn)。業(yè)績(jī)?cè)鏊俜啪彛c2010年全年相比，2011年全年?duì)I業(yè)額增長(zhǎng)9.4% 至46.5 億元;凈利潤(rùn)下降5.4%至7.8 億元。2012 年上半年?duì)I業(yè)額同比下降28.5%至16.1億元，凈利潤(rùn)也下降43% 至2.4億元。不過許景南覺得，匹克如今未能保持逆勢(shì)而行，是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響，但匹克的品牌精神、客戶定位均無問題，目前需要積蓄力量過冬，繼續(xù)提升全球品牌、優(yōu)化渠道、提升新品研發(fā)能力和適度擴(kuò)大產(chǎn)能。

　　采訪的那一天，他看了一眼電腦上的匹克體育股價(jià)曲線圖，自嘲地笑了笑：“今天我們的股價(jià)下跌到1.3元，而我們手頭現(xiàn)金分?jǐn)偟矫恳还梢灿?.11元，現(xiàn)在的市賬率(價(jià)格除以賬面資產(chǎn)值)才0.58倍，資本市場(chǎng)到底在想什么?”

　　但是隨即他說起了自己最近偶爾看了幾集的電視劇《闖關(guān)東》，他覺得做大事的人總是要闖很多很多的難關(guān)，磨礪是普遍存在的，現(xiàn)實(shí)是客觀的，不要因?yàn)槟サZ的困難而去放棄追求。許景南坦言相比他經(jīng)歷過的三次經(jīng)濟(jì)危機(jī)，從2011 年末開始遭遇的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，是目前為止公司所遇到的最大挑戰(zhàn)。

　　他覺得這和1997 年的金融危機(jī)不一樣。那一次的金融危機(jī)，匹克的市場(chǎng)需求仍然旺盛，需要集中解決的是資金困難以及渠道轉(zhuǎn)型問題;而這一次過冬的現(xiàn)金已經(jīng)儲(chǔ)備好，渠道及商業(yè)模式都已經(jīng)成型，需要解決的是競(jìng)爭(zhēng)激烈導(dǎo)致產(chǎn)品過剩、經(jīng)濟(jì)欠佳同時(shí)造成內(nèi)需下滑這兩個(gè)問題。

　　許景南回憶，1997 年匹克正處于市場(chǎng)需求的高速增長(zhǎng)期，對(duì)資金的需求量非常大。金融危機(jī)的突然到來，銀根緊縮令匹克很被動(dòng)。而當(dāng)時(shí)為了從大商場(chǎng)轉(zhuǎn)向?qū)Ｙu店的銷售模式，每調(diào)整一個(gè)地區(qū)分支代理機(jī)構(gòu)，當(dāng)年就要損失200 萬元，當(dāng)時(shí)匹克一年的利潤(rùn)才500 多萬元，因此只能慢慢調(diào)整;直到2002 年，匹克才完成渠道全面改革，比預(yù)計(jì)的三年多了整整兩年。

　　在這期間為了支撐大局，2000 年許景南讓當(dāng)時(shí)剛大學(xué)畢業(yè)的大兒子許志華和大學(xué)尚未畢業(yè)的小兒子許志達(dá)回公司幫忙。許志華是從北京的銷售基層開始做起，用了5 年時(shí)間定位和認(rèn)知整個(gè)中國(guó)體育用品的市場(chǎng)，在匹克年銷售額達(dá)到3 億元時(shí)，寒冬中他仍坐著金杯面包車于北京的大街小巷中送貨接貨，一點(diǎn)一點(diǎn)地建立起匹克北京的銷售網(wǎng)絡(luò)。

　　也是許志華的推動(dòng)，令匹克從2005年開始與NBA合作。2004 年匹克通過贊助烏茲別克斯坦、希臘等國(guó)家籃球隊(duì)，成為歐洲籃球頂級(jí)聯(lián)賽裝備贊助商，并與FIBA 戰(zhàn)略合作。希望與NBA 火箭隊(duì)簽約時(shí)，因?yàn)闊o法找到可靠的中間人，許志華就自己買了機(jī)票去當(dāng)?shù)囟c(diǎn)，最后通過球星巴蒂爾認(rèn)識(shí)了火箭隊(duì)總經(jīng)理，開始逐步建立合作。

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　　在第一年許志華就見了NBA 七八個(gè)副總裁，讓他們每一個(gè)都了解匹克的產(chǎn)品特性、匹克的追求和夢(mèng)想。并且為了NBA 從無到有地建設(shè)了自己的專業(yè)定制設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，那種非常專業(yè)的球鞋定制鞋底模具，一套成本就高達(dá)3萬至5萬美元。

　　盡管NBA 是一個(gè)昂貴的游戲，但最后結(jié)果還不錯(cuò)，2007年匹克取代李寧成為NBA 中國(guó)的官方合作伙伴，至今已經(jīng)有15名NBA球員穿著匹克球鞋上場(chǎng)比賽。美國(guó)匹克店鋪中銷售的球鞋平均售價(jià)約為80 美元，這一數(shù)字與耐克、阿迪達(dá)斯在當(dāng)?shù)氐氖蹆r(jià)已接近。

　　逐漸理順匹克市場(chǎng)國(guó)際化的軌道同時(shí)，營(yíng)銷快車也相應(yīng)提速。匹克沒有選擇像其他同行那樣以在中央臺(tái)廣告轟炸拉動(dòng)銷售增長(zhǎng)，而是大手筆簽約各種頂級(jí)賽事球員，籠絡(luò)更多的國(guó)際體育資源，從而提升這個(gè)“中國(guó)制造”品牌的國(guó)際聲譽(yù)，最終將這一影響力轉(zhuǎn)化為數(shù)千個(gè)匹克終端銷售點(diǎn)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　比如每年的NBA 球星中國(guó)行，對(duì)于匹克品牌的強(qiáng)化都很有作用，當(dāng)時(shí)匹克安排了湖北省襄樊站，直接拉動(dòng)了30% 的銷售增長(zhǎng)。為NBA 明星定制的鞋款也受到追捧，比如以巴蒂爾命名的球鞋，匹克已經(jīng)推出6 代產(chǎn)品，單款銷售超過兩萬雙，每款產(chǎn)品就能產(chǎn)生上千萬元的銷售額。

　　匹克現(xiàn)在有一個(gè)6 人小分隊(duì)常年跟著NBA 球隊(duì)生活，尋找新鮮面孔和具有潛力的球員。匹克希望在其中尋找下一個(gè)姚明、科比已經(jīng)不是秘密。從前匹克只能挑一些耐克、阿迪看不上的球員合作，現(xiàn)在已經(jīng)開始與他們競(jìng)爭(zhēng)頂級(jí)球星。在美國(guó)匹克組建了超過十人的NBA 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，工作內(nèi)容五花八門：產(chǎn)品設(shè)計(jì)，和球員溝通、產(chǎn)品供應(yīng)以及市場(chǎng)開拓團(tuán)隊(duì)。他們和美國(guó)所有頂級(jí)運(yùn)動(dòng)員的經(jīng)紀(jì)人都建立了聯(lián)系。

　　許景南覺得目前的經(jīng)濟(jì)調(diào)整還會(huì)持續(xù)一段時(shí)間，外貿(mào)下滑導(dǎo)致內(nèi)需乏力，而吸取了2008 年的教訓(xùn)，銀根也不可能再度大幅寬松救市;對(duì)于企業(yè)來說，應(yīng)對(duì)外部大環(huán)境的危機(jī)就要先儲(chǔ)存好過冬的現(xiàn)金流。其次，中國(guó)體育用品市場(chǎng)仍有上升空間，但是行業(yè)的龍頭們?cè)谶^去幾年為了追求規(guī)模而迷失了方向，掀起價(jià)格戰(zhàn)雖然有短期效果，卻影響了消費(fèi)者信心，令不少人轉(zhuǎn)向國(guó)外品牌。從質(zhì)量和品牌方面重塑消費(fèi)者的信心都需要一定的時(shí)間。

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　　匹克今年要做的重點(diǎn)包括渠道優(yōu)化、開拓海外市場(chǎng)、進(jìn)一步提升品牌等。在渠道方面最重要的一點(diǎn)就是通過關(guān)閉面積小、效率低的店面，來維持經(jīng)銷商的整體毛利率，預(yù)計(jì)今年底匹克的店面會(huì)從7,000多家縮減到6,500 家。在海外市場(chǎng)方面，隨著匹克品牌國(guó)際化策略的推廣，現(xiàn)在越來越多的國(guó)家和地區(qū)的消費(fèi)者能使用上匹克產(chǎn)品。預(yù)計(jì)今年倫敦奧運(yùn)贊助了7 個(gè)中小的國(guó)家隊(duì)獲得19 枚獎(jiǎng)牌，還將幫助匹克在海外市場(chǎng)的深化拓展。

　　許景南覺得今年業(yè)績(jī)同比下滑已成定勢(shì)，但可以順勢(shì)為匹克的結(jié)構(gòu)做出調(diào)整，他期待下滑的范圍控制在20% 左右。明年能夠穩(wěn)住下滑的勢(shì)頭，用五年時(shí)間來實(shí)現(xiàn)籌備轉(zhuǎn)型。“用5 年時(shí)間，使匹克商標(biāo)在100 個(gè)國(guó)家完成注冊(cè)、并將產(chǎn)品推廣到100 個(gè)國(guó)家和地區(qū)、力爭(zhēng)國(guó)際銷售收入在10 年內(nèi)達(dá)到100 億元人民幣。” 目前，匹克在全球80 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有超過200 家專賣店。

　　“品牌說到底就是一種精神。”許景南覺得很多同行雖然已經(jīng)走了很長(zhǎng)的路，卻在規(guī)模發(fā)展壯大的過程中，忘記了為什么出發(fā)，但匹克從成立至今，一直在靠“創(chuàng)國(guó)際品牌”這個(gè)精神支持。經(jīng)歷過90 年代初的國(guó)家經(jīng)濟(jì)硬著陸、1997年的金融風(fēng)暴、2008年的金融海嘯乃至如今漫長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，許景南一直對(duì)如何能使“PEAK”成為一個(gè)真正的國(guó)際品牌充滿熱情和想法。他從未改變自己努力的方向，即使這一過程百轉(zhuǎn)千回。

　　現(xiàn)在許景南負(fù)責(zé)集團(tuán)的戰(zhàn)略方向把握、管理團(tuán)隊(duì)的關(guān)系協(xié)調(diào)，大兒子許志華作為公司的CEO負(fù)責(zé)渠道建設(shè)與營(yíng)銷，小兒子許志達(dá)負(fù)責(zé)產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)配送。用了23 年，匹克已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了商標(biāo)國(guó)際化、品牌國(guó)際化、資本國(guó)際化。許景南希望用下一個(gè)十年令市場(chǎng)國(guó)際化。“如果在我有生之年無法實(shí)現(xiàn)，我希望下一代替我實(shí)現(xiàn)。”許景南說，“哪怕倒在國(guó)際化的路上，也絕不后悔。”