庫存正在引發(fā)服裝行業(yè)大洗牌

　　2013年1月28日，李寧有限公司發(fā)布股東特別大會通告，計劃就公司公開發(fā)售本金額不少于18.478億港元及不多于18.686億港元可換股證券等事宜進行表決。這也是繼2012年1月19日TPG及GIC以7.5億元可換股債券入股以來李寧公司第二次大額引資。

　　一個多月前，李寧公司剛剛宣布，董事會已批準了全面實施其變革計劃擴展部分的“渠道復興計劃”，該計劃預計，公司將以14億~18億元“重點支持經銷商清理庫存、回購、整合銷售渠道。”

　　而眾多業(yè)內運動品牌上市公司的公告也表明，過去數年依賴店鋪擴張導致庫存巨大、相對忽視研發(fā)投入導致產品同質化嚴重的國內體育品牌商，正進入行業(yè)“洗牌”的關鍵時刻。

　　整合先聲

　　體育用品行業(yè)未來3~5年內行業(yè)集中度將越來越高，行業(yè)發(fā)展已然進入這一階段。

　　早在2010年3月，隨著各公司財報的陸續(xù)發(fā)布，記者曾作出判斷，根據品牌溢價能力強弱和營收規(guī)模的區(qū)劃，國內的體育用品公司大致可分為“三個世界”：耐克中國、李寧公司、阿迪達斯中國和安踏公司居于“第一集團”;中國動向、特步控股、361國際和匹克公司、鴻星爾克等屬于“第二集團”;其他公司則為“第三集團”。

　　到了2011年，體育用品行業(yè)的市場回調已非個別現象，而是普遍行為。各公司發(fā)布的2011年財報顯示，“晉江系”體育用品公司庫存均有25%以上的增幅，眾多公司均對2012年的營收增長提出預警;李寧公司和中國動向銷售額還分別出現同比-5.8%、-35.7%的下跌。

　　彼時，喬丹體育股份有限公司(下稱“喬丹體育”)營銷負責人黃濤就認為，體育用品行業(yè)未來3~5年內行業(yè)集中度將越來越高，行業(yè)發(fā)展已然進入這一階段。

　　黃濤的判斷依據是，當一個行業(yè)進入成熟期，行業(yè)排名前三、前五的企業(yè)一般會占據整個市場營收額的60%以上。當下中國運動品牌年銷售額大約1000億元，而2011年，耐克中國銷售額約120億元、阿迪達斯中國大約100億元、李寧和安踏均約為89億元，4家處于“第一集團”的公司已經占據了行業(yè)約40%的份額，考慮到這一陣營較強的品牌溢價能力，未來行業(yè)集中度進一步提升的情況屬于大概率事件。

　　“時尚”掉隊

　　體育品牌的去庫存確實很麻煩。一方面，此前大家都是采取期貨批發(fā)方式，另一方面，因為產品的功能性和材料要求，不可能將供應鏈周期壓縮到25天。

　　一語成讖。整個2012年，幾乎甚少有體育品牌商的好消息。

　　李寧公告稱，2012年，公司將錄得高額虧損;安踏表示，2012年全年訂貨會合計訂單額(按批發(fā)價計算)同比高單位數百分比下跌;截至2012年6月30日，中國動向實現營收8.32億元，同比下降29.43%，利潤只有5300萬元。經過連續(xù)數年的下滑后，中國動向2012年的營收額很可能回到5年前赴港上市的模樣。

　　2012年12月10日，美克國際控股有限公司(0953.HK，下稱“美克國際”)公告稱，公司預期2012年將產生“大幅虧損”;美克國際的2012年中報顯示，公司收入同比減少61.7%至1.55億元;毛利率下跌26.7%至27.2%。

　　在解釋虧損原因時，2010年2月才登陸港交所的美克國際表示，2012年6月14日，公司曾公告以0.911億元向分銷商及零售商進行存貨回購，之后公司再以約0.257億元將貨物通過第三方出口公司轉售于海外客戶，轉售價僅為回購價的28.21%，因而一筆存貨回購即虧損約0.654億元。

　　不難發(fā)現，一方面營收巨幅下滑，另一方面終端銷售仍然難言樂觀，規(guī)模不大的美克國際們將遭遇體育用品市場最嚴峻的“寒冬”。盡管公司管理層表示將通過“不斷加強產品研發(fā)能力及產品多元化”“繼續(xù)與分銷商推行整合計劃及存貨回購計劃”進行扭虧，但當耐克等行業(yè)巨頭都公告庫存上升時，美克國際的2013年生存壓力可想而知。

　　“體育品牌的去庫存確實很麻煩。一方面，此前大家都是采取期貨批發(fā)方式，提前半年進行訂貨會，客觀上都存在著較高的銷售預期，這樣的高預期一年兩年問題不大，但連續(xù)多年積累下來，病來如山倒，病去如抽絲。”黃濤說，“另一方面，體育品牌短期內很難擺脫期貨制銷售，因為產品的功能性和材料要求，不可能將供應鏈周期壓縮到25天，借鑒ZARA等時尚品牌快速周轉的運營模式存在天然障礙。”

　　確實，這一輪的行業(yè)回調和去庫存之戰(zhàn)中，以往過于注重“時尚體育”品牌塑造的中國動向和美克國際下滑程度最讓人擔心，“時尚”定位與期貨制運營之間的天然矛盾正是其深刻內因。{page_break}

　　渠道“補課”

　　庫存是體育用品乃至服裝業(yè)老生常談的問題，最終要解決，除了超前把握消費者需求、在產品設計和審美上要具備超前性、掌握消費趨勢之外，終端渠道的信息化建設日益重要。

　　當然，中國動向也早就發(fā)現了這一問題。

　　2011年底，中國動向即在業(yè)內率先完成回購吊牌價為14.5億元的存貨，并通過工廠店和電子商務等方式重新促銷。截至2011年年底，中國動向的門店數同比減少16.8%，降為3119間，較2010年的3751間減少632間。

　　2012年，李寧、安踏們等國內行業(yè)領軍公司也開始大力優(yōu)化門店布局，約束分銷商進貨規(guī)模，建立工廠折扣店。

　　“運動品牌依靠多開門店獲得銷售額增長的時代已經結束，這種發(fā)展方式不可持續(xù)。”黃濤稱，單運動品牌在全國大概擁有5000~6000家店鋪足矣，如果再包括童裝等品牌延伸店鋪，一般6000~7000家店也已足夠，而當下諸多運動品牌開店8000家左右，已經超過了盈虧平衡點。

　　在店租和人力成本不斷推升下，運動品牌分銷商和終端渠道商的單店績效下降，同時還面臨折扣店和電子商務的沖擊，導致實體零售終端的運營更為艱難。

　　“庫存是體育用品乃至服裝業(yè)老生常談的問題，最終要解決，除了超前把握消費者需求、在產品設計和審美上要具備超前性、掌握消費趨勢之外，終端渠道的信息化建設日益重要。”北京大學營銷教授薛旭說。

　　關鍵之道體育咨詢公司創(chuàng)始人張慶也對此表示認可。“早在2000年，李寧公司上ERP時已經考慮過，2005年進一步做了規(guī)劃，但此后數年不錯的業(yè)績增長讓這一計劃擱淺。”張慶稱，體育品牌商對于終端零售庫存的把握及消費者購買偏好的數據挖掘體系建設，已經刻不容緩，大家都需要“補課”。