快時尚模式 恐難復制

　　“時尚設計緊跟潮流，國際品牌平民價位”，這讓ZARA、H&M等快時尚品牌(快時尚服飾以“快、狠、準”為主要特征，始終追隨當季潮流，新品到店的速度奇快，櫥窗陳列的變換頻率是一周兩次。與速食年代“求速”的特點如出一轍)一時間賺足了人氣。北京白領時裝有限公司設計總監付奎告訴法治周末記者，“在ZARA銷售店內一次就買下十幾件衣服的消費者不在少數。”

　　在談到快時尚品牌的成功時，浙江理工大學服裝營銷系主任任力給法治周末記者打了個比方：“它們就好像是大象般的公司規模，再加上老鼠般敏銳的市場反應速度。這樣的結合體，它們能不厲害么?”

　　記者從ZARA母公司Inditex集團一位負責人Joy手中拿到的資料也印證了上述觀點。資料顯示，ZARA“作為在全球坐擁5000多家門店的世界時裝零售公司巨頭，Inditex集團非常注重時間問題，它的垂直整合模式可以有效縮短周期，實現更大的靈活性……”

　　“ZARA火了這么久，研究其商業模式的人也不在少數。其高管也有很多被挖到國內服裝企業任職，因此并沒有什么商業秘密可言了。”任力告訴法治周末記者。

　　期望模仿ZARA這些快時尚服裝品牌的人也在躍躍欲試，甚至有人談論要用“快時尚”模式盤活中國服裝企業。

　　日前，拉手網前CEO吳波以“美加樂”創始人身份重回公眾視野，他高調宣布要做一個零售品牌“美加樂”，和ZARA、H&M等零售品牌“搶生意”。

　　“但想要模仿這一模式的企業大多都沒能成功，目前國內恐怕還不具備出現ZARA那樣品牌的可能性。”任力認為。

　　“靈活的大象”

　　“產品的更新速度比較快，以不斷涌現出的新產品來吸引顧客，這可能就是像ZARA這種快時尚品牌最為成功的地方。”付奎認為。

　　據付奎透露，業內廣為流傳的一種說法是：“ZARA能夠通過各種媒介渠道，獲取國際最新服裝款式的信息，并通過自身的再設計推出新產品，再以最快的速度推向市場。”

　　雖然上述說法并未得到ZARA方面的證實，但快時尚品牌的“快”無疑是其成功的殺手锏。任力就將這類公司比喻為“靈活的大象”，認為它們的市場反應能力非常出眾。

　　在Joy出示給記者的資料中，記者也看到，高度垂直整合的商業模式一直為Inditex集團所津津樂道。“這種模式具有靈活性的結構，并且在各個環節都體現出對顧客的極大關注，其關鍵是在盡可能短的時間內，對產品進行改良，以滿足客戶的需求。”

　　具體來說，這種模式恰恰涵蓋了從設計、生產、物流，直到配送至自營店鋪中的各個環節。

　　ZARA方面在接受法治周末記者采訪時表示：“Inditex集團的各連鎖品牌的創作團隊每季都各自推出新的款式。僅去年，集團就一共推出了3萬多個款式。僅Zara就有200名設計師從時裝市場上的流行趨勢以及通過店鋪搜集的來源于客戶需求的信息，來獲取主要靈感。”

　　此外，記者還注意到，這類公司還都有著超強的物流配送體系，發貨速度極快。以Zara為例，其每周發貨兩次，每次都有新款式。據稱在歐洲的店鋪，從配送中心收到訂單到商品運送到店鋪的時間是平均24小時，而對于美洲和亞洲的店鋪則最多不超過48小時。

　　“業內曾有人總結ZARA為‘一流的形象、二流的質量、三流的價格’。”任力告訴法治周末記者，“形象好，感覺特別大牌，看上去很貴，不過實際上卻比較便宜，性價比一下子就體現出來了。”

　　“其實像ZARA那種品牌的倍率，即成本加在價格上的利潤是非常高的。”任力說，“看著便宜還能賺錢，這也是它非常成功的地方。”

　　直營的魅力

　　“我們的店面都是直營的，目前在國內并沒有加盟店面。”法治周末記者致電幾家北京ZARA、H&M店，店面負責人都一致回應道。

　　其實不僅在中國市場，像Inditex集團在全球的加盟店面數量也是非常之少的。在Joy提供的資料中記者看到，截止到2011會計年度末，在集團所屬5527家店鋪中僅有673家為加盟店。

　　集團對加盟店面的定義為：“在規模較小或文化差異較大的市場，集團則通過與首屈一指的當地零售企業的合作加盟來建立店鋪網絡。”

　　因此，這種加盟不僅要確保Inditex集團的整體管理，還要保證其形象在世界各地顧客眼中的一致性，即加盟店與Inditex集團下屬企業管理的店鋪要在櫥窗布置、產品、人力資源、培訓、室內設計、物流優化等方面保持整體統一。

　　“一般來說，只有資金不足或是在某些方面較弱的公司才會選擇加盟，直營店的實力自然比較強。”任力解釋，“包括優衣庫在內的企業都做直營，且直營的店面一般都會做得比較出色。”

　　“尤其在保證速度上，直營店更是有著不可比擬的優勢。”任力表示，“ZARA既然追求‘快’，那么在信息、物流方面，直營店自然有先天優勢。事實上，在投資方面，集團對于直營店的投入也都非常大。”

　　而在Inditex集團的定義中，也恰恰體現了其對于店面的重視。店鋪的銷售并不是業務流程的終點，而是一個新起點。具體來講就是店鋪作為搜集市場信息的終端，需要為設計團隊反饋信息，并報告顧客的時尚需求。

　　恐難被復制

　　在任力眼中，ZARA那樣的快時尚品牌其實并不是一個很好的模仿對象。

　　“ZARA這類公司在產品開發、資金供給、銷售網絡、營銷策略等方面都比較強，換句話說這其實是一個綜合實力的優勢。”任力認為，“而且有了這種優勢基礎后，它們還一直把這種優勢保持得非常好，這就更加難能可貴了。”

　　任力認為，“快”雖然是這類品牌的固有優勢，但國內很多服裝企業的反應速度絲毫不遜色于它們，甚至有的比它們還要快，可至今仍沒有打出那樣的品牌。

　　那么問題出在哪里?在任力看來，很多國內服裝企業規模太小，像ZARA那樣的企業簡直是很多國內服裝企業幾十倍的體量，因此即使國內企業的市場反應速度更快，也很難撼動ZARA這類企業的地位。

　　他還舉例道：“像直營店面就是一個很好的證明，大集團具有雄厚的資金實力，可以一下子開設很多直營店面。而目前國內一些服裝企業的資金儲備甚至都很難做起一兩個如此高端的直營店面，想要與之競爭自然沒有底氣。”

　　接觸的很多服裝企業都有想過要嘗試ZARA這類快時尚模式，但是很多都無功而返。

　　“有的只是咨詢一下就放棄了，有的嘗試了一陣子也還是宣告失敗。”任力嘆了口氣，“模式在理論上并不難學，可是目前并不具備這樣的市場環境。”

　　任力認為，目前國內做得比較出色的應該屬于高端設計品牌，即著眼于文化概念，而實際上并不需要太多資金投入。不過他也并不否定國內會產生快時尚品牌的可能性，“如果時間長了還是有可能的，只是那時候這種模式是否還流行，就很難說了”。

　　付奎也告訴法治周末記者：“其實目前ZARA已經沒有了前些年的那種火爆程度，以前在國內基本沒有它的店面，在國外淘來ZARA就會感覺比較大牌。但是現在國內店面也越來越多，這個品牌也開始逐漸平民化了。”

　　“未來十年需要什么樣品牌，才是一個國內服裝企業所要重點關注的問題。”在任力看來，“國內企業應該著眼于未來，選擇一個適合自己的新模式去做，這樣才更有打出品牌的可能，而如果非要學習人家的模式，等學到手模式已經過時了，亦步亦趨是做不出高端品牌來的。”