中國電商從大躍進到大饑荒 人人唯品會
在中國電商從野蠻生長步入精益時代之時,精細化管理確實已成為很多電商人的共識,但它又是一種無法言說的痛——扯虎皮夸大其詞者眾多,能彎下腰扎實苦干者寥寥,問題出在哪里?
今年清明節時,國美在線新任總裁牟貴先撰寫了一篇電商悼詞,痛斥“長期野蠻的價格戰屠戮”、“價格屠夫”以及“破壞主義、數據操縱者、資金投機者”,呼呼行業擁抱電商的本源——“零售”。某種程度上,這是一篇電商轉型精細化運營的檄文,而牟貴先在上位之后,也確實想從供應鏈、用戶體驗、品類差異化等方面進行一些新嘗試。但國美在線隨后的“最強店慶月”促銷中,卻依然還需要依仗價格戰策略,來爭取平臺電商席位坐定前的空間。
也曾有媒體專門列出在去年隕落的十大垂直電商,并取了一個令人放大神經的標題:“2012電商大敗局”。現在回頭來看,該名單中的企業,無論是團寶、24券,還是維棉、品聚、紅孩子,幾乎都有著大筆燒錢、管理粗曠,最終難以為繼的共性。
“到底是安心做小而美,還是繼續快速擴張,以承載更大的投資方夢想?這是一個令人焦慮與糾結的問題。”有服裝電商的高管人士稱,大家心里都知道該勒緊腰帶過日子了,但打工者的心態、上市夢的攪動以及對互聯網營銷的過度樂觀,使得很多垂直電商的老大還在糾結,難以狠下心來扎實做精細化運營。
在中國電商從野蠻生長步入精益時代之時,精細化管理確實已成為很多電商人的共識,但它又是一種無法言說的痛——扯虎皮夸大其詞者眾多,能彎下腰扎實苦干者寥寥,問題出在哪里?
從大躍進到大饑荒
5月8日,派代網總裁邢孔育在微博中寫下這樣一句:“去年還很活躍很多的淘品牌,自去年雙十一之后,似乎一下子人間蒸發一下。”NOP創始人劉爽隨后做了跟評,“以前的電商都是撐死的,現在的電商都是餓死的。陳年前年年底就說了,要做好從大躍進到大饑荒的準備。這句話很多人沒聽進去,所以去年、今年、明年會有很多餓死的”。
兩位圈內人的對話引出了目前的電商大困局:丁吃卯糧,再趕上卯年大旱。
兩個凡客追隨者便是如此遭遇:曾被冠以“凡客學徒”的維棉網在去年8月驟然停掉,而另一個追隨者則是許曉輝的初刻,這個小眾品牌電商基本算是精打細算過日子,最終還是賣給了凡客,許曉輝只身一人重返凡客,而初刻的品牌命運已無人問津。
那么,為何會出現從大躍進到大饑荒?為何原本堅信互聯網模式優越性的電商人,在一番改造傳統商業世界的激情迸發之后,卻紛紛折戟輕公司?
首先,一直有一個資本原罪伴隨著幾乎大部分的電商創業者,它如同美麗的罌粟一般,攪動起的浮躁、粗放的電商運營心態幾乎壓倒了一切。有一個令人嘆惋的故事在于,在維棉倒閉前的兩周,盡管自身狀況糟糕,但維棉還是選擇了花重金投放分眾的樓宇廣告,想試圖用近乎悲壯的最后一搏,來換取融資上的轉機。
即使是輕公司標桿的凡客,在最近2年中也沒有擺脫資本原罪的困擾,這也導致了它的路徑搖擺:如果要做品牌電商,凡客就需要暫時拋棄上市夢,學習小而美電商狠砍成本,但它在品控、供應鏈整合、管理機制理順等運營層面并未有根本性改善,并正面遭遇越來越多的轉型線上的傳統服裝品牌;要做平臺電商,凡客就得重拾砸重金買流量、快速規模擴張的路線,而據投資界透露的消息,凡客在F輪融資之后,估值已降到10億美元,這遠低于當初32億美元的預期,這意味著任何一種融資方案都會造成投資人的損失。
除了資本原罪,另外一個一直被忽略的原罪在于互聯網人做電商的“DNA原罪”——他們堅信只要貨品交到自己手中,用互聯網模式就一定可以迅速銷售出去。不過,他們更習慣于制造一個個的互聯網營銷神話,并精于這種“短平快”的操作模式,卻又不愿也做不了細活累活。
放到電商運營層面,鼠標人對陣水泥人,始終存在一個博弈的風險:“凡客”們學習傳統服裝企業的供應鏈能力、品控以及品牌塑造,會很慢,需要時間積淀;反過來,傳統企業認真研究和學習“凡客”們的互聯網營銷手法,則會很快。在如此剪刀差下,輕公司靠輕模式與互聯網營銷積累的相對競爭優勢,幾乎已會蕩然無存。
在凡客內部,很多事業部的負責人還是互聯網人主導,包括一些服裝設計與編輯團隊也是如此,缺乏傳統服裝零售經驗。實際上,凡客的團隊文藝范偏重,這使得VT、帆布鞋等文化屬性較強的產品可以快速暢銷,但真要切入快時尚界,凡客需要懂時尚趨勢、能做累活細活的水泥人加盟,并融為一體。
只有當輕公司們認真反思這兩大原罪,一切才能實現真正意義上的回歸。
去年,有關陳年“反思”凡客的媒體報道有些過載,但凡客的真正回歸始于2013年。4月下旬,陳年出現在泉州的中國鞋服行業電子商務峰會的現場,向在場的服裝界大佬們推銷自己的平臺化構想:“我們愿意把凡客3000萬實際購買用戶,把每天巨大流量分享給傳統服裝、服飾品牌,我們愿意把自己所不擅長的品類開放給大家。”
在此之前,凡客已經和李寧連續做了兩次特賣,價位最低至19元,貨品幾乎在短時間內即銷售一空。
表面上看,凡客會走一條“自有品牌+開放平臺”的模式,但問題的本質其實在于凡客已不再糾結于模式,而只問生意。有凡客內部人士稱:“凡客已經放棄做Zara或優衣庫的野心了,為何一定要做自有品牌限定自己,為何凡客就不能做平臺渠道?實際上,陳年不是不要自有品牌了,原有發展好的產品線比如VT、帆布鞋還會保留,他只是要對原先無節制擴張的產品線進行理性收縮。”
對凡客而言,回歸只是新的開始,它有太多的精細化細節需要補課和耐心打磨。
例如,陳年在年初已提出凡客要全面盈利,如何精打細算過日子將是一個挑戰。“凡客正常毛利率能到40%,但營銷費用曾一度占據50%,目前降到10%,加上20%多的管理成本、5~10%的物流配送成本,控制不好就虧了。”有業內人士稱,即使凡客的規模再大,中國傳統的大工業供應鏈依然難以短期內撼動,這種產業鏈共生體系是傳統服裝品牌的強項,凡客需要從頭學起。
某種程度上說,陳年引來品牌商做特賣,并砍掉冗余的產品線,有兩層深意:一層是暫時還做不好像招商、費用率控制、供應鏈整合等難度較大的活,就回歸互聯網輕模式,幫助服裝企業清庫存;而另外一層深意則是利用品牌商的價格優勢,來刺激和倒逼產品線的負責人與之競爭,敗下陣來的產品線將面臨解散的命運,由此刺激他們關注精細化運營。
“人人唯品會”
不出所料,一個個“人人唯品會”的時代終于來了。
5月7日,當當上線“尾品匯”名品特賣頻道,名字完全與“唯品會”諧音,李國慶也放出豪言:“名品特賣必須3折以下,當當網今年要力爭進服裝網購前三。”另一位服裝大佬陳年也在微博中發聲,稱“(凡客的品牌特賣)應盡快推動降低扣點,5%為上限,不能再高了”。此外,天貓已宣布2013年會重點扶持“品牌特賣”,化妝品垂直電商聚美優品的名品特賣甚至稱品牌商可以不入倉,而京東商城也上線了其特賣頻道“京東閃團”。
這意味著閃購模式將成為一種電商“標配設施”,有趣的是,在遭遇強敵搶食之時,唯品會的表現頗有些巋然不動的姿態。
據電商投資人余揚寰透露的數據,自去年10月以來,唯品會的平均每日獨立IP訪問量穩定在40萬左右,今年2~3月上升到50萬左右,而4月底唯品會電視廣告推出后,有幾天達到100多萬訪問峰值。而這也正是這幾大平臺推出品牌特賣的時間段,“從流量數字本身可以看出幾大平臺推出相同銷售形式并未對唯品會的用戶流量產生大影響”。
自去年3月流血上市以來,唯品會因其獨特的閃購加特賣模式、奇詭的節奏把控、刻意的低調風格以及令人咋舌的扭虧大逆襲,被媒體封為“中國電商第一妖股”。隨后,特賣模式便逐步蔓延為一門顯學和一種電商標配,加之中國服裝行業的庫存危機,似乎人人即可均沾唯品會的模式紅利。
觸電會創始人龔文祥近期在微博中披露了某電商平臺的特賣招商標準:貨值要200萬起、大品牌可售后24小時內入中轉倉、小品牌必須入倉、扣點25%……有電商運營人士隨即算了一筆賬,如果以唯品會的能力值為基準,該電商需要有50%的售罄率計算,每天上線10個品牌,日銷售額過1300萬,才能做到48億的銷售額,最后得出結論“可能性幾乎為零”。
這就涉及到一個核心問題,為何唯品會能夠做到,它有哪些殺手锏?
一是強悍的招商能力,善于開源。在2011年之前,多是唯品會主動找到品牌商來售賣,買斷貨品的比例較大,但隨著唯品會清貨能力顯露威力,現在變成品牌商主動來找唯品會,買斷的比例在下降,而代銷的比例上升,由此也拉高了毛利率水平。據唯品會2012年的財報,已經有超過5000多個合作品牌,這種覆蓋度是其他家無法相比的。同時,唯品會一方面跟一些品牌商簽訂了排他性供貨協議,而品牌商處于避免繁瑣流程、以及防止留下“到處甩賣”印象的心理,幾乎會讓唯品會處于一種贏家通吃的狀態。
二是精打細算過日子,善于節流。在唯品會內部有個花錢的標準,那就是“小錢不省、大錢不花”。電商獨立顧問青鳥仔細分析了唯品會近兩年的財報,發現唯品會的節流能力幾乎是業內最強的,比如唯品會的招商團隊會嚴守20%的毛利底線,以從根本上保證盈利空間;不斷持續降低訂單履行成本(Fulfillment),由前年Q4占銷售額的18%降到去年Q4時12~12.5%的水平,其中,它在干線物流的獨特設置能在不傷害配送體驗的同時,有效地降低物流成本;唯品會除了在網頁搜索和網址導航做了營銷投入,幾乎不做大的廣告投放,而其營銷ROI卻能夠達到1:25,營銷費用從2011年Q4的6.39%繼續降低到2012年Q4的4.2%。
“唯品會2012年的財報交的無疑是國內電商界最漂亮的,它是靠諸多運營細節的表現來提升自己的盈利水平。電商運營的高效率絕不是說說就能做到的,它需要一個持續改進的過程。”青鳥稱。
三是強大的商品運營能力。據唯品會2012年Q4財報,唯品會的活躍用戶達到260萬,單位用戶單季訂單數達3.38個,平均用戶收入達115美元。而據唯品會對外透露的數據,其用戶重復購買率超過70%,這足以傲視諸多電商同行。青鳥認為,這背后的原因在于“唯品會的貨好,有好貨賣,且能夠找到精準的銷售對象”。
據紅杉資本中國基金董事總經理、唯品會董事劉星透露,唯品會的買手團隊有250多人,他們幾乎全是來自時尚行業、零售行業、服裝行業的資深人士,同時,唯品會還積累了大量的商品銷售數據,而在將買手感性經驗與理性數據分相疊加之后,才可以決定第二天的活動賣什么品類、品牌、商品以及如何組合搭配。
此外,唯品會的庫存周轉也堪稱高效,其倉庫平均每5天就要更換一次SKU。當然,很多人不理解為何唯品會一定要自建倉庫,并要求品牌商將貨品入倉。在青鳥看來,很多傳統服裝品牌并沒有快速處理訂單和及時發貨的能力,這會讓用戶體驗處在不可控的境地;同時,服飾類的產品退換貨率都很高,麥考林一度達到了30%,如果不先入倉,貨品退換會極為繁瑣,且難以與品牌商進行后續結算。
某種程度說,唯品會為后來者所樹立的真正門檻在于如何用一套精細化運營的方式,來持續優化其商業模式。無獨有偶,唯品會高級副總裁唐倚智也對媒體表示,“做閃購有千百萬個細節,別人模仿我們,有很多很多細節是沒辦法模仿的,企業的DNA是沒辦法模仿的”。
通往精益電商之路
未來趨勢已經很明晰,由粗放電商走向精益電商是必要的轉型之路,也是消弭原罪短板、樹立競爭門檻的重要途徑。電子商務觀察家林海稱,“精益化確實是電商發展中的一個主要矛盾,無論電商使用多少手段,如SEO、直通車等,只要電子商務銷售的不是精益化產品,電商的管理不是精益管理,營銷不是精準營銷,電商的轉化率就很難提高”。
不過,林海也發現了更值得探討的命題:電商發展必需區分普通的長尾和精益的長尾,亞馬遜經營的是普通的長尾產品,它銷售一百年也難以改變亞馬遜微利的情況。
“到底是做品牌抓住消費者的心智,還是走平臺長尾追求高效率?這兩者的占比不同,精細化的思路也會截然不同。”在銀泰網副總裁林琛看來,在大平臺的格局已定之后,能剩下的垂直電商一定是基于用戶特定需求的垂直深耕,而非基于品類垂直,像鐵血社區、YOHO!有貨等電商就是典型代表。
除了上述基于需求垂直的精細化運營,精益電商還應該在其他三個方面下足功夫:
銳力。在今年年初,陳年在凡客年會上做了題為“2013輕裝上陣”的演講,除了反思自己低估了管理一家大公司的難度,他還反思曾經“無視凡客既是一個時尚品牌公司,也是一個跨度最長的互聯網公司”。這涉及到一個電商精細化運營的核心問題,實際上不在于你是重公司還是輕公司,而在于能否培養一種管理與運營上的一種銳力,你可以從單點突破,也可以讓跨度極長的鏈條生出銳利的刀鋒。
林琛分析稱,“淘寶其實是在營銷環節薄薄切了一刀,而凡客如果能在自己擅長的VT、帆布鞋或法蘭絨襯衫上保持足夠的銳力,并向上游原材料再進一步,至少可以再節省20%的成本”。
同時,管理上保持銳力也非常重要,實際上包括陳年、劉強東等很多電商大佬并之前并沒有領導萬人規模公司的經歷,對他們而言,現在就如同在高速公路上行駛,卻還要隨時更換輪胎。比如,劉強東在年初的內部講話中,仔細闡述了“修養生息”戰略的要義,并透露出對管理失控的警惕,他甚至說:“如果京東失敗了,那也肯定不是因為投資出了問題,不是因為市場變化或消費者的需求變化,而是我們團隊出問題了,而最主要的原因是我出了問題。”
共贏力。按照傳統的慣性思維,電商可以憑借規模效應倒逼上游供應鏈,但真正的良性產業鏈合作不在于控制力,而在于共贏力。從采銷型平臺電商來看,目前依然有延續著要扣點、拖賬期等線下商業地產的舊習,同時,其價格策略往往會攪亂供貨商的渠道體系平衡,其平臺生態的構建還遠未到和諧共生的地步。
而從自有品牌電商來看,快時尚、快電商已經成為行業趨勢,但它們時差出現訂單節奏失控、資金時足時缺等問題,致使上游供應鏈無所適從。同時,有些電商并不善于做供應鏈布局,缺乏與供應商共同爬坡成長的心態,隨意更換供應商,最終導致自己喪失口碑,無人愿意接單。
數據力。“電子商務創想力模型將以數據為核心進行重構與升級。”在阿里巴巴年初發布的《2012電子商務創想力報告》中提及,數據驅動的電商精細化運營將為電商企業突破發展瓶頸提供一種新的思路與方法。電商企業要在消費者端、營銷端能夠充分利用數據,而其他環節如產品端、渠道端、物流端等,也要隨需而動。
不過,所謂的電商大數據依然還有些照貓畫虎的味道,很多電商認為只要有了大數據意識就能夠水到渠成,但實際還有很多問題沒有解決。比如電商運營數據的采集尚不夠全面,整個電商組織架構中數據孤島問題嚴重,沒有連通為一個有價值的數據平臺,而業務部門KPI指標設置不合理,也會導致對數據洞察能力的破壞。此外,整個電商行業的數據依然碎片化,大企業多用截留心態而非開放心態對待數據資產,這也使得電商無法獲取全網的數據洞察能力。
最后,有一個必須承認的悖論在于,探討精細化的模式本身并沒有太大意義,也不存在一個包治百病的完美模式,真正重要的是可持續優化的執行能力,將電商做成一門細節的藝術,這才是精益電商的本義。
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