美邦服飾2013年力推渠道升級推行“一店一場景”體驗型門店

　　有過在火車站鋪一張報紙過一夜經歷的人不在少數，在創業維艱之時，上海美特斯·邦威服飾股份有限公司董事長周成建更屢屢如此。如今，在美邦服飾渠道升級的當口，周成建希望將自己的經歷揉進品牌發展的理念之中。

　　近日，周成建的理念終于落地。美邦服飾在杭州開設了一家類似“中央火車站”的直營旗艦店。在服裝業寒潮期，周成建希望線下的體驗店與線上的電商平臺助力美邦服飾“過冬”。

　　在高庫存和電商雙重壓力之下，美邦服飾2013年力推渠道升級，推行“一店一場景”體驗型門店，截至目前30天內連續在全國推出6家，預計一年內將打造100家概念旗艦店。周成建在杭州旗艦店開業現場曾放出豪言，“美邦服飾一定能實現全球千億財富夢想的目標”。

　　推100家體驗店

　　“目前服裝零售行業還只是起步階段，之前中國的品牌經歷的是量變的高速成長過程，現在才是剛剛發生質變的階段。”在周成建眼中，從ZARA快時尚模式中汲取營養的美邦服飾亦要在此間完成蛻變，在國內市場上與ZARA正面交戰。

　　2008年上市的美邦服飾早已將經營模式確定為生產外包、直營與加盟相結合，聚焦于“微笑曲線”的高附加值環節—品牌推廣、產品設計和營銷網絡。這也是周成建引以為傲的“虛擬經營”模式，向“小批量、快周轉、緊追時尚”的ZARA買手模式極力靠近之處。

　　大象般的公司體量與老鼠般的市場嗅覺被稱為快時尚服裝企業的成功之道，而居高不下的高庫存顯然不在一眾模仿ZARA的國內服裝企業的既定戰略之中。

　　美邦服飾在最近連續快速消化庫存的同時，開始反思差距究竟在何處。雖然美邦服飾并未公布思考的結果，但是眼下對線下體驗型門店的打造與推廣，再結合獨立的邦購網電商平臺，種種跡象顯示美邦服飾欲圖更精準地摸到快時尚的脈搏。

　　“品牌不再是服裝的符號，而應該是生活方式的符號，”在杭州新開業的體驗型門店中，周成建興致勃勃地介紹道，“每個地方都有喚起當地文化、情感認同的生活場景，每個店鋪都有自己的故事，未來12個月我們在全國會推出這樣的店鋪超過100家，三年之內全國的店鋪都會逐步用新的概念來打造。”

　　目前，這種“一店一故事，一城一文化”的店鋪陳列理念，已經在廈門、成都相繼運營，從廈門中華城店濃郁的閩南風情、成都環球中心店庭院深深的寬窄巷子，到杭州老火車站的復古情結，美邦服飾認為銷售數據已經印證體驗店的作用。

　　甚至于美邦服飾表示希望在三年之內將帶有濃郁中國文化底蘊的產品、代表中國生活方式的體驗店開到倫敦的牛津街，法國的香榭麗舍，東京的銀座，美國的第五大道。

　　與此同時，美邦服飾亦在謀求更多融資渠道，截至9月23日，美邦服飾控股股東華服投資將其所持有的美邦服飾2.05億股股份(占公司總股本的20.12%)進行質押，為發行信托提供擔保。

　　“打造旗艦體驗店有利于提升美邦在市場中的品牌形象，能讓消費者對美邦服飾的了解更深入。開拓電商渠道則是為了適應消費者購物模式的改變。”中投顧問輕工業研究員朱慶驊對記者分析稱，“線下和線上雙管齊下對于美邦服飾的后續發展有重要利好。通過一系列的調整，美邦或將改變目前的低迷現狀，與H&M、ZARA等快時尚品牌一爭高低。”{page_break}

　　上半年去庫存5億

　　去庫存“戰役”的鼓點已經擂了很久，國內服裝企業的庫存余額仍居高不下，而這其中又存在多層次不均衡的分布。在已公布2013年中報的76家上市服裝企業中，存貨余額合計超過700億元。

　　半年報顯示，2013年上半年美邦服飾的庫存余額是15.20億元，可比上市公司森馬服飾為10.82億元，九牧王和七匹狼則在數億元間。然而，如果回溯以往，則不難發現美邦服飾的去庫存戰績已取得初步成效。2012年期末，美邦服飾的庫存余額高達20.06億元，半年時間一度消化5億元庫存，在可比上市公司中排列第一，較去年同期的17.5億元，同比降幅14.29%。

　　對比國內同業公司業務模式或可管窺一二，目前美邦服飾的營業總收入50%來源于直營店的貢獻，而直營渠道對存貨的占用量顯然更大。“店鋪銷售所需的陳列貨品和周轉貨品會是一個不小的庫存，而且這些渠道上的庫存會納入上市公司的報表當中。”滬上一家服裝上市公司財會人士作出如上分析。

　　事實上美邦服飾的去庫存較之兩年前已大幅緩解，在庫存最高點的2011年一季度，美邦服飾庫存和資產的比例一度達到35%。重壓之下，美邦服飾雙管齊下消化庫存，一是通過加強對終端的控制力度，建立高效的物流體系以降低新庫存的產生;二是豐富銷售渠道，提高折扣比例，加強對現有存貨的消化力度。

　　“從目前情況看，服裝業寒冬尚未過去，庫存高企仍困擾著服裝業。”朱慶驊分析認為，“打折促銷通過降價能夠直接對銷量產生拉動作用，而網購作為當前較為盛行的消費方式，能對企業消化庫存產生較大裨益。”

　　兵馬未動糧草先行，在渠道革新中最重要的一環是供應鏈體系的建立與管理。創立伊始即開始實施信息化系統建設并不斷完善，監控供應鏈、物流運輸和直營銷售等環節，保證產品供應的及時流暢。

　　案例之一即為今年以來美邦服飾在供應鏈管理方面嘗試實行“溫度帶管理”，即根據各地所處的不同溫度和氣候特點安排貨品的發送與上市時間，進一步優化了服務不同區域顧客的差異化需求的能力。

　　截至2012年底，美邦服飾擁有店鋪超過5000家，全國建有7大物流中心。從去年以來，美邦服飾的存貨規模與結構呈現逐季下降和優化的趨勢，存銷結構趨向均衡。

　　不過，經銷商去庫存導致收入下滑幅度超過實際終端零售增速，加盟收入17.1億，同比下降23.7%。直營收入20億，同比下降13.9%。