最能抵御經濟周期性衰退的零售行業正陷入困局

　　在消費低迷和電商沖擊的大環境下，中國零售業過去一年不僅未交出高增長的業績，而且面臨關店、調整、利潤下滑的艱難處境。傳統大型百貨店、大型超市擴張的風光時代一去不復返了，面對商品銷售額大幅下降、成本加大、利潤下降的現實，其擴張速度明顯減慢，市場表現是新開門店減少，一些難以經營的門店甚至被迫關閉。

　　統計數據顯示，2012年，沃爾瑪、家樂福、TESCO的新開店速度平均降低27%以下，另外，主要外資連鎖企業也關閉了近30家門店。2013年12月28日，美國芝加哥百年老店多米尼克(DOMINICK)超市關閉，72家門店下屬6000多人失業，包括許多即將退休的老員工。

　　在國內，由于商品的漲價，消費者對日常的消費也開始趨于理性，甚至在某些商品方面變得更加“小氣”。再加上電商的崛起，大量看重性價比的消費者被吸引到了網絡購物的行列中。

　　在這樣的背景下，盡管許多零售實體店采取誘人的促銷措施，有的已經向電商轉型，但零售市場依然烏云密布。困境中的零售業該如何突圍?

　　關店潮持續

　　最近兩年，國內零售業持續低迷，關店潮不斷蔓延。

　　今年3月19日，沃爾瑪江蘇鹽城店、湖南常德店同時關店，這是沃爾瑪今年3月以來的第二次關店。此前的3月4日，沃爾瑪重慶南濱店正式停止營業。而根據馬鞍山沃爾瑪方面發布的公告，其兩家店會在3月31日起停止營業。

　　沃爾瑪中國區域總監李英男在發給媒體的郵件中稱，沃爾瑪在中國有一個9%的瘦身計劃，根據嚴謹的市場評估，將關閉一些業績不好的門店。沃爾瑪方面此前表示，今年計劃在中國再關閉20多家業績不良的門店，同時對部分門店進行全面的改造升級。

　　事實上，關店的不只是沃爾瑪這樣的大型超市。從去年下半年開始，連鎖超市、便利店和百貨店的關店潮就開始了，這股“關店潮”一直蔓延了整個2013年。

　　以便利店業態來看，先是羅森關閉了約30家店，導致其總店數多年來始終徘徊在300家左右。之后，可的與好德開始調整和關閉數十家門店。可的與好德同屬于上海農工商集團麾下，因兩者加總原本共有超過2000家門店，為全國規模最大的便利店企業。然而，經過今年的調整，據農工商集團內部人士透露，目前可的與好德的總店數已低于2000家。就連向來給人“正能量”感的7-11也擬關閉和調整近20家店。

　　相比之下，被擠壓在大型賣場和小型便利店之間的標準超市的日子更加難過。因經濟糾紛在今年一度遭遇供應商“逼宮”的家得利超市，其店數已從數年前的160家減少到現在的約140家，新開店速度極慢，2年內僅開6家新店。

　　百貨業也難以幸免。2013年3月，京城知名百貨大佬貴友關閉了方莊店;年中，大洋百貨石家莊店關閉，在沈陽經營5年的伊勢丹停業;進入炎炎夏季，盤踞成都春熙商圈20年之久的太平洋百貨關閉，而太平洋的“老對手”百盛也并沒有好過多少;在百盛貴陽鮮花店關閉后不久，8月底，百盛石家莊的一家門店也關閉了。

　　受累于前期渠道的快速擴張，一些品牌服裝企業的關店潮也在持續。

　　在ZARA、H&M、優衣庫等快時尚品牌的沖擊下，曾經的時尚標桿ESPRIT品牌已經慢慢淡出人們的視線，過去的旗艦店也變為吆喝聲不斷的折扣店。美特斯邦威、佐丹奴、I.T等這些曾經的潮流服裝品牌也都遭遇嚴峻挑 戰。

　　香港服裝品牌I.T此前發布2013/2014財年中期報告就顯示，上半財年其集團同期純利潤下滑了76.8%，而內地市場的虧損更是高達1400萬港元，這也使得I.T不得不關閉了香港、內地共計43家門店。此外，美邦服飾2013年關閉門店數量為200多家，佐丹奴2013年上半年內地門店數目減少了180家。

　　數據顯示，自2013年以來，中國動向、361度、安踏、匹克、特步等運動品牌累計關閉門店數量超過6000 家。

　　盈利越來越難 表面上看，沃爾瑪的瘦身是為了調整戰略，但背后原因是利潤太低、盈利越來越難。這也是國內大量零售品牌紛紛關店的共同原因。

　　“高成本是導致零售業盈利越來越困難的關鍵。2013年，零售業成本上升出現由緩到急、剛性占比加大的特點，如果到一定臨界點，會發生致命的影響。”中國連鎖經營協會會長郭戈平表示，諸多零售上市公司2013年上半年財報顯示，80%以上的企業銷售費用和管理費用上漲，零售企業銷售的增幅卻明顯慢于成本漲幅。

　　2013年，零售業成本上升由緩到急、剛性占比加大。有資料顯示，80%以上的企業銷售費用和管理費用上漲，零售企業銷售的增幅卻明顯慢于成本漲幅。其具體表現是：一是用工成本增加，特別是高端人才的工資支付;二是經營成本增幅大于每月的利潤增幅，如員工的聘用成本、新店裝修、店鋪推廣、水電租金等逐漸增加。

　　專業商業地產服務機構RET睿意德指出，在城鎮化過程中，土地價格發生翻天覆地的變化，物業建筑和裝修成本大幅提升，這些都大大拉高了零售物業的投資預算，激發了物業出租方對租金收益的更高預期，而人工成本也逐年上漲。

　　零售行業盈利難，也與其業態老化、缺乏創新模式有關。由于整個行業前期的瘋狂擴張和市場資源的提前透支，再加上行業缺乏規范的營銷創新模式，零售業越來越呈現出一種老化狀態。在微利時期，行業巨頭及大型零售店參與競爭，零售業若沒有特色，很難讓消費者再次光臨。沒有消費，就沒有營業額;沒有營業額，就沒有利潤;沒有利潤，企業就支撐不下去，而其各種成本又照樣支出，在這種情況下只能是關門歇業。

　　就在零售業者遭遇租金和人工成本大漲的考驗時，電商的崛起更讓實體業者“雪上加霜”。艾瑞數據顯示，2006年，電商銷售額為260多億元;短短幾年之后，2012年的電商銷售額數字已突破1.3萬億元;2013年，僅僅一個“雙11”，天貓銷售額就逾300億元，令實體業者望塵莫及。

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　　“由于成本高企、電商沖擊和消費走低，使得實體零售業者的盈利變得十分困難。2013年第三季度，超市和便利店毛利率在15%～20%，百貨店數字為20%，專業店和專賣店為20%～25%，大型超市第三季度毛利率最低僅15%左右。所有實體零售業態在第三季度，毛利率與往年相比都有明顯下滑。”郭戈平表示。

　　資本化之殤

　　由于盈利難，越來越多的零售企業開始“不務正業”，甚至片面追逐資本化。

　　過去很長一段時間，零售企業往往通過PE(私募股權投資)和VC(風險投資)來獲取融資。但在行業進入慢增長期、利潤微薄的情況下，零售業特別是實體零售越來越難以獲得資本的青睞。于是，零售企業開始做起自己的投資人，以抵抗微利的風險，或是開啟多元化、綜合性的經營之路。

　　“過去，零售業主要依靠外延式、粗放式的擴張來擴大銷售增長。但隨著市場的飽和，這種擴張方式的成本越來越高、競爭越來越激烈，不當的規模擴張不僅會影響利潤水平甚至導致虧損，最終不得不被收購。”一名業內人士如此表示。

　　資本化是一個行業發展壯大必不可少的環節，但如果過分資本化，就會適得其反。北京一名熟悉零售行業的投資公司總裁表示：“中國零售業更應該擔心的不是市場的飽和，而是資本的過分飽和。”

　　一個不爭的事實是，最近幾年，隨著步步高、深圳天虹、匯銀家電、永輝超市、文峰大世界、寧波三江等傳統零售企業的上市成功，許多同行企業開始躍躍欲試，希望早日踏上資本征途。一些VC和PE前幾年瘋狂扎堆連鎖行業，為了成功爭奪目標企業甚至不擇手段。

　　據一名股權投資人士表示，通過最近幾年一輪輪的角逐和篩選，一些資質較好、能快速開花結果的企業基本已被VC和PE挑完了。“現在那些滿懷期望奔跑在上市路上的數百家零售企業，絕大多數注定要失敗。”

　　除零售商對資本運作過分熱情外，行業外資本也在對零售業進行新一輪“掃蕩”。有些資本對并購對象幾乎不加任何選擇，大小通吃，一家門店甚至夫妻店、雜貨店都不放過，也不管是否能夠盈利、是否在未來有投資增值的空間，而且收購溢價高得離譜，這已經背離了零售的基本常識。

　　“零售業漸漸從野蠻成長的階段進入微利時代，轉向其他領域尋求更高的回報是天經地義的事情。”廣東省流通業商會副秘書長黃華軍表示，只不過零售商的主業不能空置，可以多元，但主次必須分清。資本的終極目標是套現和逐利，而不是為了行業的長期可持續發展，這將“透支”零售業的未來前景，就如上市企業新股發行過高的市盈率透支了未來幾年的增長空間一樣。而且，由于過分追求資本運作，很多零售企業因此而失去了對實業的興趣，紛紛轉行商業地產或是其他行業。

　　目前，大量的實體百貨商店仍在不斷加入電商大軍，但其運營始終面臨困難，尤其是一些實體百貨商店的自建平臺，無論從瀏覽量還是銷售額來看，都無法與電商抗衡。網絡零售究竟該如何定位、如何發展，成為當下傳統零售業遭遇的困境。

　　2013年“雙11”期間，電商在進一步“攻城略地”

　　以重慶百貨為例，該公司2012年中旬已公開測試的“網上逛重百”迄今依然處于建設狀態。據了解，重慶百貨已聘請國際知名資訊機構羅蘭貝格管理咨詢(上海)有限公司為其制定發展策略，以便能更好地適應網絡零售。

　　對于傳統百貨和傳統企業觸電，黑馬已經多次報道過。而傳統企業現在正在面臨一個進退兩難的境地，對于電商大潮和用戶習慣的轉變，不做一定不行，但做卻不知道如何下手，處于如何面對自我革命的境地。的確，傳統企業正在面臨這種真實的博弈困境。

　　有業內人士認為，傳統零售百貨行業開展網絡零售是毋庸置疑的發展趨勢，但又不得不面對低毛利等問題，以致一些企業陷入進退兩難的尷尬境地。這種心態反映出來的結果是，這些企業被迫參與網絡零售方面的建設和投入，但在資金和資源配置上又相對謹慎，執行層的聯動反應也搖擺不定。

　　實際上，實體零售商“觸網”后的盈利壓力從未斷過，一些先期涉足線上業務的超市企業在這上面幾乎沒有突破，一些傳統百貨開設的網店也淪為“雞肋”。

　　中國連鎖經營協會的報告顯示，目前“觸網”零售企業的線上銷售遠未形成規模。從銷量上看，2012年，連鎖百強中已有62家開展了網絡零售業務，總銷售額不到350億元，被指“還不及京東一家專業電商的銷售 額”。

　　在已經開展網絡零售業務的企業中，有六成企業的網絡銷售額不足500萬元。從日均訂單和經營單品看，79%的企業日均訂單小于500個;單品數也較少，71%的企業經營單品數在3000個以內，其中42%的企業單品數小于1000個。而從流量上看，傳統百貨線上商城與純電商平臺更是不可同日而語。

　　零售業觸網還遭遇資金和人才匱乏的問題。一名業內人士感嘆：“很多情況下都是同不太懂的人在談論百貨業的電商路。”這種“不懂”折射出的是眾多企業試水電商的“淺嘗輒止”和“舉棋不定”，深層次的問題是企業在資金、人力、技術等方面投入得遠遠不夠。

　　事實上，電商恰恰是集資本和人力于一體的行業，傳統零售業發展網絡零售面臨技術、運營、推廣等諸多環節，都需要大量的資金投入，目前企業的投入杯水車薪，導致后續發展乏力。

　　“中國的零售業都是輕資產，觸網投資需要3～5年才能見效，這對于零售企業來說，資金壓力會比較大。”上述業內人士表示。據其介紹，傳統零售企業并非都財大氣粗，許多企業在資本投入上明顯能力不足，線下業務規模在年營業額5億元以下的企業難以復制大型企業的模式。

　　以一家年銷售額50億元的零售商為例，其利潤率達到2%，屬于行業中等偏上的水平，年利潤為1億元。其如想在電商方面有所作為，初始投入需以幾千萬元計。若想快速發展，之后每年還要加大投入，企業利潤的一半甚至更多要投入到電商中。因而剩余利潤用于企業擴大經營已顯不足，更不要說抵御突發的市場風險。

　　可喜的是，在探索O2O模式的大潮下，傳統零售業集體觸網已成事實。與最初的跟風不同，當下，商家開始結合自身情況探索適合自己的O2O模式。