劉強東：解密京東十節甘蔗理論

　　和以往來到這個課堂的嘉賓不同，劉強東從著裝上就盡顯互聯網大佬本色，簡單的T恤、休閑鞋上陣，連一向“高大上”的中歐教授們也配合他脫下了西裝。

　　劉強東不出意料地營造了輕松自由的氛圍——盡管臺下四處安置著身著白色襯衫的安保人員。

　　演講中，劉強東更是看似無意實則有意地打破自家公關早就給出的“禁忌”，將輕松自由的狀態帶入全場，他逐一點評了蘋果、柯達、愛華、索尼、諾基亞等品牌，他對蘋果的評價是， “這不是詛咒，但我不認為蘋果還能再活10年”。

　　馬云也成為劉強東點評的對象，“行業價值鏈理論決定了業務范疇越廣的公司越能創造價值，而那些只做單一環節(例如交易平臺)的企業則容易走向另一個境地，即把自己的規模越做越大，卻擠占了供應商和消費者的利益。”

　　談到京東的“價值觀”和戰略規劃這樣的話題時，劉強東也會瞬間開啟“嚴肅”模式。“我不相信在這個世界上有一種商業模式，為你的合作伙伴和用戶創造很多價值，最后結果卻是倒閉、失敗了，如果出現這種情況，那一定是管理團隊和執行出了問題。只要我們認為做的事情可以創造價值，盈利一定不是問題。”劉強東對京東上市后的戰略思考如是。

　　十節甘蔗理論

　　當現場主持人問劉強東“你有什么問題想問臺下的觀眾”時，他思考了一下， “這個世界是公平的，只要你創造價值就會獲得回報，這點大家認可嗎?”

　　現場人群齊齊回答“同意”，劉的臉上毫不掩飾地露出開心的神情。

　　劉強東認為，“創造價值才能得到回報”是所有商業模式的基礎。為此，他提出了針對消費品行業的“十節甘蔗”理論，即零售、消費品行業的價值鏈分為創意、設計、研發、制造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售后等十個環節，其中前5個歸品牌商，后面5大環節則歸零售商。

　　“一節甘蔗的長短短期是可以發生變化的，但長期來說是固定的。當進來的品牌過多時競爭變激烈、利潤減少，那么這節甘蔗就變短了。這種情況下行業又要發生并購整合，例如整個電子商務行業之前有40多家(公司)，現在剩下的只有10多家了。所以從長期來看，市場規律導致了行業和品牌的利潤相對固定在一個合理的水平上。”

　　那么，如何在固定的利潤水平上發掘更大的價值?京東的做法是“吃掉更多的甘蔗節數”，即不只是做交易平臺，還要將業務延伸至倉儲、配送、售后、營銷等其他環節。

　　劉強東說，京東之所以自建物流、越做越重，是因為在他看來，在產業里做的事情越多，有一天行業趨于理性的時候才更有能力和資格去獲取行業的最大利益。

　　團隊是基礎

　　當商業模式正式確定后，接下來便是執行了。在這個環節中，“人”，也就是企業的團隊至關重要。劉強東甚至表示：“我認為全世界不管在什么樣的國家，在什么樣的社會、法律和文化環境下，一家企業的失敗只是因為你的團隊不行，其他所有的因素都是借口。”

　　他舉了兩個相反的例子：IBM和柯達。同樣是面臨消費轉型和主打產品的更迭，IBM的團隊選擇放棄當時仍是暴利的PC行業，轉而向軟件和服務轉型，由此奠定了IBM接下來20年的持續輝煌。而第一個發明數碼相機的柯達則選擇了固守原有相機和膠卷業務，最終淪為時代的“恐龍”。

　　劉強東說，團隊的不同選擇給企業帶來了不同的命運，“柯達的團隊發生了問題，它的戰略選擇有悖于消費者利益，最終肯定失敗”。

　　而事實上，劉本人對團隊重要性的認識肯定也比常人深刻。去年下半年，他前往美國游學4個月，“大撒把”將當年銷售額已破千億的京東交給了團隊，在此期間甚至沒有回國一次。但他一手培養起來的這支隊伍也沒有讓劉強東失望，劉后來對其評價道“這段時間京東的業務完全沒有亂”，井井有條地等待著他的回歸。

　　京東著名的“倒三角”理論，是說無論是品牌、關鍵KPI還是供應鏈，最終都是建立在“團隊”這一基礎上的，足見團隊的重要程度。

　　劉強東說，這個倒三角形體系“京東是從下往上發展的，也就是說團隊的選人、用人、培養、激勵等永遠是我們最重要的事情，我們也在花時間、不計代價地去做團隊”。

　　今年5月，京東成功登陸納斯達克。劉強東在開盤后接受媒體提問時表示，今后會像過去一樣把95%的時間花在團隊上，“去尋找合適的人，并且不斷完善企業文化”。