絕處逢生：服裝企業“變形計”

　　2014年，中國體育用品產業似乎有走出陰霾的跡象。3月，李寧公布了2013年全年的業績，盡管銷售收入依然下滑，但虧損面已經收窄。特別是自公司致力清理庫存后，現時舊庫存問題已經解決，整體庫存水平較去年進一步回落。這得益于李寧確立的渠道復興計劃。

　　2013年，李寧同時實施業務調整和建立零售業務平臺兩項變革，增加了自營店鋪和常規店鋪數量，在清庫存的同時優化新產品組合，關閉低效率店鋪。

　　過去10年，中國的體育用品企業采用的基本都是“批發+品牌”的模式，因為外部環境好，對于體育用品企業而言，只需要大力打造品牌，簽約各種賽事資源，簽約體育明星代言人，品牌受到經銷商的認可，就可以快速開店，擴張渠道。“品牌+批發”模式的核心是品牌商將企業的品牌做起來，然后將商品批發給經銷商，至于商品最終是否賣給了消費者，是如何賣給消費者的，消費者有何反饋，這些內容品牌商都無需考慮。

　　然而，這個產品是否真的是消費者所喜愛的，品牌商和經銷商心里都沒譜。而且，“品牌+批發”模式采用的是固定訂貨會模式，經銷商在訂貨會上下單，品牌商把商品交給經銷商，整個商業活動就結束了。就算在實際銷售過程中，某款產品特別暢銷，或者是某款產品特別不好賣，都沒有辦法靈活調整。特別暢銷的產品賣完了也就沒了，經銷商沒有辦法補貨，特別不好賣的產品也只能成為庫存，堆積在倉庫，很多經銷商沒有辦法也沒有能力將某地不暢銷，但是在另外地方可能暢銷的商品進行跨地域調度處理。

　　事實上，李寧等一線運動品牌都認識到了大批發模式的弊端。由此，李寧確立了渠道復興計劃，在產品上推出“小批量，多SKU”的策略，并引入了結合“有指導性的訂貨+快速補貨+快速反應”的新業務模式，改善了經銷商的訂單指引和組貨安排。