百貨業的“異化”

　　香港著名的銅鑼灣崇光百貨，這家百貨店原本屬于日本崇光。2000年，日本崇光破產，華人置業的劉鑾雄和周大福的鄭裕彤用35億港元買下了崇光百貨，之后經過幾次擴張將其打造為今天的銅鑼灣崇光百貨。

　　銅鑼灣崇光百貨的面積只有約4萬平米，但是它去年的銷售額高達91.1億港幣，其平效之高，令人驚訝。銅鑼灣崇光以一己之力拿下了香港百貨業18%的市場份額，上市公司的市值也達到了250億港幣，可見這筆收購的投資回報率之高，但這種機會終究可遇而不可求。

　　國內百貨行業的整合主要發生在股權層面，最近幾年規模較大的有重慶百貨與新世紀、友誼股份與百聯集團、西單商場與新燕莎、杭州解百與杭州大廈合并。雖然這些股權并購都由關聯大股東主導，但從業務層面來講，這種整合有著積極的意義。與之相比，王府井控股股東收購春天百貨則是更加市場化的行為。

　　我國百貨行業的品牌集中度非常低，至今沒有真正意義上的全國性百貨品牌，門店最多的天虹、百盛的商場數量在60家左右，大部分正在跨省布局的百貨品牌只有三、四十家門店。而基于一線城市核心商圈的百貨企業或者二三線城市中小百貨品牌的門店數更是只有10左右。杭州大廈、新世界城甚至還沒有開始連鎖化。所以，我國百貨行業的整合空間非常大。

　　但是，行業內目前最流行的玩法恐怕不是買公司，也不是買樓，而是買地皮。大家終于意識到，爭奪成熟零售商圈已經不能讓任何一家企業嘗到甜頭，倒不如投入資源打造新興商圈。特別是在中國的二三線市場，商業地產的發展空間還很大。而一線城市的購物中心、城市綜合體等新業態也給這種玩法留下了想象空間。

　　于是，從大房東，到二房東，再到地產開發商，我國的百貨行業似乎正在與它的主業漸行漸遠。

　　在這樣的游戲規則下，百貨商場能不能賺錢，根本上取決于它在其中的身份。而逐利是資本的天性，于是百貨企業干起了開發商的活。也不能說百貨行業的這種做法不對，但是資源分配的不均衡，甚至是過分傾斜時，整個生態的發展終會受損。

　　而電子商務的出現，似乎正在給傳統商業地產行業以當頭棒喝，它們開始重新思考百貨的本質。