本土服企關(guān)店潮 有利于梳理直營(yíng)體系

　　本土企業(yè)面對(duì)嚴(yán)峻的產(chǎn)業(yè)形勢(shì)，立足回歸產(chǎn)品從而實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)。其實(shí)，在回歸產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，這些服裝品牌在渠道建設(shè)、資本戰(zhàn)略、品牌資源拓展、品牌形象提升上的不俗表現(xiàn)也同樣值得點(diǎn)贊。

　　關(guān)店不一定是件壞事

　　在渠道方面，以美邦為代表的一些本土品牌被貼上了“關(guān)店潮”的標(biāo)簽。

　　九牧王2014年半年報(bào)也顯示，由于終端消費(fèi)持續(xù)低迷，為控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，該公司放緩了開店進(jìn)度，并關(guān)閉了效益不好的73家門店。

　　此外，截至2014年6月30日，朗姿股份銷售終端減少了11家至562家，2013年末其數(shù)量為573家;凱撒股份門店由2013年末的462家減至408家，減少了54家。

　　回顧行業(yè)發(fā)展，美邦等服裝企業(yè)自2013年進(jìn)行了大規(guī)模的關(guān)店，截至2013年底，美邦門店數(shù)量近5000家，2012年底門店總數(shù)為5220家，去年一年減少200余家。

　　針對(duì)關(guān)店現(xiàn)象，上海美特斯邦威服飾股份有限公司董事長(zhǎng)周成建表示，企業(yè)這么多年來一直有調(diào)整，租賃到期、城市改造等多種因素結(jié)合在一起，一年調(diào)整幾百家店并非怪事。“美邦在全國(guó)的幾千家門店中，也就有5%左右的店鋪位置做了調(diào)整、改進(jìn)，處在一個(gè)良性的結(jié)構(gòu)性改進(jìn)過程中。”

　　面對(duì)成本上漲、消費(fèi)收緊等多重因素，不少服裝企業(yè)在渠道方面主動(dòng)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，應(yīng)對(duì)終端消費(fèi)市場(chǎng)的變動(dòng)以及互聯(lián)網(wǎng)的沖擊。

　　是時(shí)候梳理直營(yíng)體系了

　　“和優(yōu)衣庫(kù)拼了。”是海瀾之家服飾股份有限公司董事長(zhǎng)周建平在借殼上市時(shí)擲下的豪言。海瀾之家沒有說著玩，進(jìn)駐商場(chǎng)、開直營(yíng)店、渠道下沉布局二三線城市、線上線下同時(shí)同款同價(jià)，這些動(dòng)作再次向業(yè)界彰顯了其全渠道的“野心”。

　　據(jù)了解，海瀾之家上半年店鋪新增277家至3164家，品牌營(yíng)收48.25億元，同比增長(zhǎng)42.30%。這一數(shù)字背后的動(dòng)因是海瀾之家獨(dú)特的平價(jià)模式，即“上游賒銷貨品制+下游財(cái)務(wù)加盟制”。具體而言，海瀾之家通過加大上游買斷貨品占比，從而保證低供貨價(jià)，使產(chǎn)品更具性價(jià)比，同時(shí)保障公司的利潤(rùn)分成。在加盟商方面，海瀾之家對(duì)新加盟商和續(xù)約的老加盟商免收押金，對(duì)收益率低于15%的加盟商將仍保持35%的高分成比例，降低其資本壓力，這一模式使渠道動(dòng)銷率超70%。

　　但相比較而言，更多品牌則開始收緊渠道，精心布局直營(yíng)體系。

　　經(jīng)過大半年的調(diào)整，到目前為止，波司登直營(yíng)店的比重已經(jīng)達(dá)到33%左右。“直營(yíng)是未來零售的趨勢(shì)。直營(yíng)店能夠?yàn)榱闶墼黾用剩⒂欣谡故酒放菩蜗蠛彤a(chǎn)品，可有效控制店鋪的經(jīng)營(yíng)效率。”波司登國(guó)際控股有限公司董事局主席高德康表示，目前波司登在開設(shè)直營(yíng)店方面仍處于探索階段，集團(tuán)正在深入研究如何提升門店的形象、制定零售運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)。

　　多年來，加盟商為波司登建立了龐大的銷售渠道，使波司登有很高的市場(chǎng)滲透率。而為了對(duì)區(qū)域內(nèi)的加盟店進(jìn)行統(tǒng)籌和有效的管控，“波司登通過對(duì)渠道的考察和分析，制定合理的直營(yíng)與加盟的比例，保證集團(tuán)的銷售渠道處于合理水平。”

　　高德康曾多次在采訪中表示，在經(jīng)濟(jì)環(huán)境不是很理想的情況下，向市場(chǎng)傳達(dá)中國(guó)服裝業(yè)界轉(zhuǎn)型升級(jí)、創(chuàng)新發(fā)展的信心尤為重要。

　　在他看來，CHIC是一個(gè)傳遞信心的極佳平臺(tái)，它不僅僅擔(dān)負(fù)著品牌展示以及市場(chǎng)開拓的責(zé)任，更重要的是，可以通過展會(huì)，引導(dǎo)企業(yè)在逆境中更加務(wù)實(shí)和理性地思考品牌未來發(fā)展的方向。

　　大店模式升級(jí)迎體驗(yàn)之春

　　直營(yíng)模式由來已久，如果說十年前，大店直營(yíng)+加盟代理是美邦迅速占領(lǐng)市場(chǎng)的上上策，那么如今大店升級(jí)，品牌迎來“體驗(yàn)之春”則是眾多品牌的集體智慧。在湖南株洲的美邦體驗(yàn)店里，全流通、云貨架、云支付等借助互聯(lián)網(wǎng)工具提供的新型服務(wù)已經(jīng)展開，“一店缺貨，全國(guó)尋貨”的雙線運(yùn)作在帶動(dòng)貨品周轉(zhuǎn)率的同時(shí)，也改善了庫(kù)存積壓。

　　體驗(yàn)店在強(qiáng)調(diào)服務(wù)的同時(shí)，還要將重點(diǎn)放在互聯(lián)網(wǎng)思路運(yùn)用上，作為業(yè)內(nèi)O2O戰(zhàn)略實(shí)施的品牌代表，目前美邦O2O的運(yùn)營(yíng)情況很能說明問題，會(huì)員人數(shù)、復(fù)購(gòu)率、客單價(jià)等均穩(wěn)步增長(zhǎng)，會(huì)員購(gòu)物占總營(yíng)收的比例明顯提升。

　　“O2O是我們的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的重要組成部分，但互聯(lián)網(wǎng)化不僅是在營(yíng)銷環(huán)節(jié)引入O2O，實(shí)際上，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開始，到內(nèi)部管理優(yōu)化、供應(yīng)鏈優(yōu)化等方面，互聯(lián)網(wǎng)都將發(fā)揮越來越重要的作用。”美特斯邦威相關(guān)負(fù)責(zé)人表示。

　　曾經(jīng)“大品牌強(qiáng)勢(shì)占領(lǐng)一二線市場(chǎng)，小品牌專心耕耘各自區(qū)域的三四線市場(chǎng)”的渠道格局正在瓦解。本土大品牌甚至國(guó)際知名品牌都紛紛實(shí)施渠道下沉、布局O2O的戰(zhàn)略，更加多元而復(fù)雜的近身戰(zhàn)正在打響。