華潤萬家用三年時間消化樂購 下沉社區商業

　　在電商沖擊的影響下，實體零售在今天已變得不再性感。在這個變革的關鍵當口，作為中國最大的零售集團之一，華潤萬家的轉型能否成功，某種意義上也代表著中國實體零售業的未來走向。

　　2月8日，華潤萬家宣布啟用全新紅色“華潤萬家”新品牌標識，該新標識將陸續替代華潤萬家與Tesco(樂購)合資公司旗下所有門店現有標識。

　　這個在中國市場已經擁有4127家門店、2014年銷售達1040億元的零售巨頭進入了它“遲到”的新布局時代——一個樓下超市的時代。

　　吃下樂購：要用三年時間來消化?

　　不可否認，華潤萬家是一個龐然大物，即使沒有吃下Tesco。

　　資料顯示，作為一家有30年零售經驗的連鎖超市，2014年華潤萬家全國自營門店實現銷售1040億元，自營門店總數達到4127家。華潤萬家已進入全國31個省、自治區、直轄市和特別行政區，264個城市，員工人數逾30萬。旗下更形成華潤萬家、蘇果、歡樂頌、華潤堂、Ole'、blt、VanGO、Voi_la!、VIVO采活、Pacific Coffee等多個品牌。

　　而在2014年10月，華潤萬家的母公司華潤創業和全球第三大零售企業Tesco集團簽署合資協議成立合資公司。Tesco以中國134個門店及19個購物商場和現金43.25億港元認購合資公司20%的股權，華潤創業控股80%。

　　按照華潤萬家CEO洪杰的說法，華潤萬家至此成為“中國本土最大的連鎖超市”。有分析則預測，雙方融合之后產生的銷售收入相當于沃爾瑪和家樂福在中國的經營收入總和。

　　換標，在某種程度上也是為了祝賀這次并購的“應景”之舉。洪杰稱，這是借機和國際慣例接軌。

　　然而，這場并購在業界看來，卻是1+1<2的節奏。

　　一個直接證據是在華潤2014年第三季度業績報告中，受Tesco店鋪虧損影響，零售業務華潤萬家虧損7億元人民幣。

　　造成這一結果的原因是多方面的，而其中一個關鍵點在于兩家合體后的左右互搏。

　　Tesco在2014年進入中國市場后，曾經經歷過一段高速開店期。2007年，時任Tesco樂購中國區首席執行官的陶邇康放言：“5年內開店200家。”當時Tesco在華約有90家店，即每年要新開22家才能滿足需求。在高速膨脹過程中，大量門店因為選址不當、貨品不符當地消費者需求等問題，出現急開急關的狀態。

　　華潤萬家也同樣走過這樣的彎路。媒體報道，近期華潤萬家就關閉了河北石家莊以及唐山的三家門店。而在華東地區，一些樂購的門店也被迫關門。

　　相似的彎路也導致了門店堆積問題。為此華潤萬家副總裁、華東區總裁張華文稱：“收購樂購后，在一條街道上不可能也沒必要同時開兩家門店。”這是解決辦法，也是并購后必須解決的關鍵問題。

　　瘦身成為了并購之后的主要消化方式，而華潤則計劃用3年時間，完成華潤萬家和Tesco在全國所有門店的對接和融合。

　　但瘦身的過程中，華潤的著力點并不在于大型門店之上，其并購Tesco的原因也由此真正揭開……

　　小業態：樓下的超市來了

　　在并購Tesco中，華潤萬家的真正布局意圖也在展開，表面上看，和并購Tesco并沒多少交集。

　　國家統計局統計，2014年專業店、超市和百貨店分別增長5.8%、5.5%和4.1%，但比上年分別回落1.7、2.8和6.2個百分點。顯而易見，整個傳統零售業進入了一個增速放緩期。

　　可在去年，華潤萬家卻逆勢擴張，共開業65家大賣場(不包含Ole'、VanGo等)， 14家蘇果開業，市場逐漸向三四線城市滲透。表面上看，華潤的路數并無多少特別，此前Tesco亦曾同樣操作，屬于規避在一線城市和同業進行火熱競爭，進軍三四線城市挖掘電商還沒覆蓋到的新藍海之舉。

　　然而，在實際運作套路上，華潤萬家把重心下沉到更低，大賣場只是華潤進軍戰略中的先頭部隊而已。

　　華潤的戰略意圖其實已經在一線城市展開，在大賣場集聚了相當的品牌能量之后，再輻射到其他華潤品牌之上。按照華潤萬家的意圖，未來在一線市場上零售業門店將主要表現為業態小型化的特征。如1月27日，華潤萬家以旗下零售品牌“VanGO”為試點，在杭州開出了全國首家“新一代VanGO便利店”。

　　按照媒體的報道，因為周邊既有住宅區、又有商務寫字樓，新一代VanGO便利店提高了熱鮮食商品的占比。126平方米的空間里，除了常見的包子、豆漿、關東煮、便當，顧客可以在新一代VanGO便利店里買到現磨咖啡，包含美式、拿鐵等6種經典口味。而結合周邊商圈寫字樓以及單身公寓消費群體的需求，新門店里增加了家庭型商品(食用油、調料等)的數量。此外還有手機、交通違章、水電費、華數數字電視等多項繳費服務。

　　很顯然，這樣的布局，已經不再是傳統的零售模式，而成為了一種接地氣的社區生活空間。根據開店位置進行量身定制，其實就是華潤“小業態”的集中表現。

　　垂直化、功能化和小型化，是小業態的基本特質，但華潤想做的顯然是在其大型門店形成品牌之后，再用“小業態”進擊到各種商圈之中，有針對性的布局，提供便利的生活服務，把輻射打到更遠，形成一個互補搭配的商業鏈條。可以視作是“小賣部”升級版，亦可以看成是一拖N的超市群組合。

　　在一二線城市的品牌力已經成熟的今天，華潤萬家這種“小業態”布局勢必形成快速復制，而三四線城市，則復制一線城市的模塊，先從大門店開始，如此往復循環。并購Tesco與其說是擴充整體門店體量，不如說是在華潤萬家的真空地帶，直接將Tesco的原有品牌能量變現，更快地實現“小業態”的新布局，作為催化劑，加快模式“復制”的循環。

　　究其所以，這種大小搭配的方式，目的還是為了適應年輕人這一消費群體的新消費需求。尤其是針對電子商務的侵入，進行差異化的商品銷售。簡言之，就是賣網絡上很難直接提供的生活服務，特別是在O2O還處在摸索階段的當下，插入各種商圈的華潤“小業態”則可成為生活服務的最近供應商，或者說是消費者樓下的超市。

　　在此基礎上，華潤萬家的電商策略也就隨之展開。