華潤(rùn)萬(wàn)家用三年時(shí)間消化樂(lè)購(gòu) 下沉社區(qū)商業(yè)

　　在電商沖擊的影響下，實(shí)體零售在今天已變得不再性感。在這個(gè)變革的關(guān)鍵當(dāng)口，作為中國(guó)最大的零售集團(tuán)之一，華潤(rùn)萬(wàn)家的轉(zhuǎn)型能否成功，某種意義上也代表著中國(guó)實(shí)體零售業(yè)的未來(lái)走向。

　　2月8日，華潤(rùn)萬(wàn)家宣布啟用全新紅色“華潤(rùn)萬(wàn)家”新品牌標(biāo)識(shí)，該新標(biāo)識(shí)將陸續(xù)替代華潤(rùn)萬(wàn)家與Tesco(樂(lè)購(gòu))合資公司旗下所有門店現(xiàn)有標(biāo)識(shí)。

　　這個(gè)在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)擁有4127家門店、2014年銷售達(dá)1040億元的零售巨頭進(jìn)入了它“遲到”的新布局時(shí)代——一個(gè)樓下超市的時(shí)代。

　　吃下樂(lè)購(gòu)：要用三年時(shí)間來(lái)消化?

　　不可否認(rèn)，華潤(rùn)萬(wàn)家是一個(gè)龐然大物，即使沒(méi)有吃下Tesco。

　　資料顯示，作為一家有30年零售經(jīng)驗(yàn)的連鎖超市，2014年華潤(rùn)萬(wàn)家全國(guó)自營(yíng)門店實(shí)現(xiàn)銷售1040億元，自營(yíng)門店總數(shù)達(dá)到4127家。華潤(rùn)萬(wàn)家已進(jìn)入全國(guó)31個(gè)省、自治區(qū)、直轄市和特別行政區(qū)，264個(gè)城市，員工人數(shù)逾30萬(wàn)。旗下更形成華潤(rùn)萬(wàn)家、蘇果、歡樂(lè)頌、華潤(rùn)堂、Ole'、blt、VanGO、Voi_la!、VIVO采活、Pacific Coffee等多個(gè)品牌。

　　而在2014年10月，華潤(rùn)萬(wàn)家的母公司華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)和全球第三大零售企業(yè)Tesco集團(tuán)簽署合資協(xié)議成立合資公司。Tesco以中國(guó)134個(gè)門店及19個(gè)購(gòu)物商場(chǎng)和現(xiàn)金43.25億港元認(rèn)購(gòu)合資公司20%的股權(quán)，華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)控股80%。

　　按照華潤(rùn)萬(wàn)家CEO洪杰的說(shuō)法，華潤(rùn)萬(wàn)家至此成為“中國(guó)本土最大的連鎖超市”。有分析則預(yù)測(cè)，雙方融合之后產(chǎn)生的銷售收入相當(dāng)于沃爾瑪和家樂(lè)福在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)收入總和。

　　換標(biāo)，在某種程度上也是為了祝賀這次并購(gòu)的“應(yīng)景”之舉。洪杰稱，這是借機(jī)和國(guó)際慣例接軌。

　　然而，這場(chǎng)并購(gòu)在業(yè)界看來(lái)，卻是1+1<2的節(jié)奏。

　　一個(gè)直接證據(jù)是在華潤(rùn)2014年第三季度業(yè)績(jī)報(bào)告中，受Tesco店鋪虧損影響，零售業(yè)務(wù)華潤(rùn)萬(wàn)家虧損7億元人民幣。

　　造成這一結(jié)果的原因是多方面的，而其中一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在于兩家合體后的左右互搏。

　　Tesco在2014年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)一段高速開店期。2007年，時(shí)任Tesco樂(lè)購(gòu)中國(guó)區(qū)首席執(zhí)行官的陶邇康放言：“5年內(nèi)開店200家。”當(dāng)時(shí)Tesco在華約有90家店，即每年要新開22家才能滿足需求。在高速膨脹過(guò)程中，大量門店因?yàn)檫x址不當(dāng)、貨品不符當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求等問(wèn)題，出現(xiàn)急開急關(guān)的狀態(tài)。

　　華潤(rùn)萬(wàn)家也同樣走過(guò)這樣的彎路。媒體報(bào)道，近期華潤(rùn)萬(wàn)家就關(guān)閉了河北石家莊以及唐山的三家門店。而在華東地區(qū)，一些樂(lè)購(gòu)的門店也被迫關(guān)門。

　　相似的彎路也導(dǎo)致了門店堆積問(wèn)題。為此華潤(rùn)萬(wàn)家副總裁、華東區(qū)總裁張華文稱：“收購(gòu)樂(lè)購(gòu)后，在一條街道上不可能也沒(méi)必要同時(shí)開兩家門店?！边@是解決辦法，也是并購(gòu)后必須解決的關(guān)鍵問(wèn)題。

　　瘦身成為了并購(gòu)之后的主要消化方式，而華潤(rùn)則計(jì)劃用3年時(shí)間，完成華潤(rùn)萬(wàn)家和Tesco在全國(guó)所有門店的對(duì)接和融合。

　　但瘦身的過(guò)程中，華潤(rùn)的著力點(diǎn)并不在于大型門店之上，其并購(gòu)Tesco的原因也由此真正揭開……

　　小業(yè)態(tài)：樓下的超市來(lái)了

　　在并購(gòu)Tesco中，華潤(rùn)萬(wàn)家的真正布局意圖也在展開，表面上看，和并購(gòu)Tesco并沒(méi)多少交集。

　　國(guó)家統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì)，2014年專業(yè)店、超市和百貨店分別增長(zhǎng)5.8%、5.5%和4.1%，但比上年分別回落1.7、2.8和6.2個(gè)百分點(diǎn)。顯而易見，整個(gè)傳統(tǒng)零售業(yè)進(jìn)入了一個(gè)增速放緩期。

　　可在去年，華潤(rùn)萬(wàn)家卻逆勢(shì)擴(kuò)張，共開業(yè)65家大賣場(chǎng)(不包含Ole'、VanGo等)， 14家蘇果開業(yè)，市場(chǎng)逐漸向三四線城市滲透。表面上看，華潤(rùn)的路數(shù)并無(wú)多少特別，此前Tesco亦曾同樣操作，屬于規(guī)避在一線城市和同業(yè)進(jìn)行火熱競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)軍三四線城市挖掘電商還沒(méi)覆蓋到的新藍(lán)海之舉。

　　然而，在實(shí)際運(yùn)作套路上，華潤(rùn)萬(wàn)家把重心下沉到更低，大賣場(chǎng)只是華潤(rùn)進(jìn)軍戰(zhàn)略中的先頭部隊(duì)而已。

　　華潤(rùn)的戰(zhàn)略意圖其實(shí)已經(jīng)在一線城市展開，在大賣場(chǎng)集聚了相當(dāng)?shù)钠放颇芰恐?，再輻射到其他華潤(rùn)品牌之上。按照華潤(rùn)萬(wàn)家的意圖，未來(lái)在一線市場(chǎng)上零售業(yè)門店將主要表現(xiàn)為業(yè)態(tài)小型化的特征。如1月27日，華潤(rùn)萬(wàn)家以旗下零售品牌“VanGO”為試點(diǎn)，在杭州開出了全國(guó)首家“新一代VanGO便利店”。

　　按照媒體的報(bào)道，因?yàn)橹苓吋扔凶≌瑓^(qū)、又有商務(wù)寫字樓，新一代VanGO便利店提高了熱鮮食商品的占比。126平方米的空間里，除了常見的包子、豆?jié){、關(guān)東煮、便當(dāng)，顧客可以在新一代VanGO便利店里買到現(xiàn)磨咖啡，包含美式、拿鐵等6種經(jīng)典口味。而結(jié)合周邊商圈寫字樓以及單身公寓消費(fèi)群體的需求，新門店里增加了家庭型商品(食用油、調(diào)料等)的數(shù)量。此外還有手機(jī)、交通違章、水電費(fèi)、華數(shù)數(shù)字電視等多項(xiàng)繳費(fèi)服務(wù)。

　　很顯然，這樣的布局，已經(jīng)不再是傳統(tǒng)的零售模式，而成為了一種接地氣的社區(qū)生活空間。根據(jù)開店位置進(jìn)行量身定制，其實(shí)就是華潤(rùn)“小業(yè)態(tài)”的集中表現(xiàn)。

　　垂直化、功能化和小型化，是小業(yè)態(tài)的基本特質(zhì)，但華潤(rùn)想做的顯然是在其大型門店形成品牌之后，再用“小業(yè)態(tài)”進(jìn)擊到各種商圈之中，有針對(duì)性的布局，提供便利的生活服務(wù)，把輻射打到更遠(yuǎn)，形成一個(gè)互補(bǔ)搭配的商業(yè)鏈條?？梢砸曌魇恰靶≠u部”升級(jí)版，亦可以看成是一拖N的超市群組合。

　　在一二線城市的品牌力已經(jīng)成熟的今天，華潤(rùn)萬(wàn)家這種“小業(yè)態(tài)”布局勢(shì)必形成快速?gòu)?fù)制，而三四線城市，則復(fù)制一線城市的模塊，先從大門店開始，如此往復(fù)循環(huán)。并購(gòu)Tesco與其說(shuō)是擴(kuò)充整體門店體量，不如說(shuō)是在華潤(rùn)萬(wàn)家的真空地帶，直接將Tesco的原有品牌能量變現(xiàn)，更快地實(shí)現(xiàn)“小業(yè)態(tài)”的新布局，作為催化劑，加快模式“復(fù)制”的循環(huán)。

　　究其所以，這種大小搭配的方式，目的還是為了適應(yīng)年輕人這一消費(fèi)群體的新消費(fèi)需求。尤其是針對(duì)電子商務(wù)的侵入，進(jìn)行差異化的商品銷售。簡(jiǎn)言之，就是賣網(wǎng)絡(luò)上很難直接提供的生活服務(wù)，特別是在O2O還處在摸索階段的當(dāng)下，插入各種商圈的華潤(rùn)“小業(yè)態(tài)”則可成為生活服務(wù)的最近供應(yīng)商，或者說(shuō)是消費(fèi)者樓下的超市。

　　在此基礎(chǔ)上，華潤(rùn)萬(wàn)家的電商策略也就隨之展開。