中國零售企業轉型的三個層次

　　從國際行業歷史來看，零售從來就是以不斷更迭為主旋律的行業，變是常態。對比成熟市場，在中國上演的是一場快進版的零售演義。成熟市場不同時期出現的驅動力，在中國幾乎同時登場，把傳統零售推到了風口浪尖。這四大驅動力是：

　　消費者階層分化明顯：中產崛起，新消費觀涌現，需求更個性化

　　供應商格局改變：國際大行增速放緩，本土產品、進口小眾品牌影響力不斷提升

　　顛覆式的科技突破：互聯網，特別是移動互聯，智能零售技術，正改變著消費形式

　　行業界限日益模糊：跨領域競爭對手改變了行業游戲規則，競爭聚焦在錢包份額上

　　變革既然已經到來，擺在零售商面前的問題不是要不要變，而是“變什么”和“怎么變”。

　　關于“變什么”，從“以采購銷售為綱”到“以消費者為中心”的理念轉變是大方向。傳統零售經營以采銷為主，模式簡單粗放，對消費者關注不足。“以消費者為中心”，首先意味著零售商要了解消費者。更重要的是，零售商要挖掘沉睡的數據寶藏，通過收集消費者數據，與品牌商數據整合，掌握不同消費群體的行為變化和趨勢。其次，零售商要把消費者洞察真正納入到日常經營中。

　　很多零售商想“變”，卻不知道從何處下手。有的開展了很多點狀的投資，結果收效甚微;有的心有余而力不足，在人事阻力和能力差距面前動彈不得。綜合國內外零售商轉型的經驗，我們將全面轉型計劃歸納為三個層次。

　　第一層次：搶占快贏先機

　　面對外部壓力和競爭格局變化，變革的首要任務是實施快贏舉措，盤活資源，贏得時間。根據BCG(波士頓咨詢公司)經驗，五項快贏措施通常在六到十二個月內能帶來幾億元的效益提升。

　　供貨成本管理：中國零售商對供應商的管理還比較粗放，談判手段單一，沒有充分利用端到端供貨成本、市場份額、利潤貢獻等要素的分析，把采購規模轉化為實際議價能力。BCG幫助一家國內領先的零售商巧妙利用多家供應商之間的競爭關系和份額差異，通過談判爭取到了更好的毛利和賬期。部分品類大類在一年內就可以獲得4~5個點的毛利提升。

　　精簡商品結構:很多零售商由于商品管理精細度不足，再加上大行供應商強勢鋪貨，門店和倉庫里堆積了很多滯銷的單品。BCG在為另一家零售商分析飲料品類時，發現銷售額排名靠后、占單品數約三分之一的商品僅產生了1%的銷售和2%的毛利。結合消費者需求和商品效益，制定明確的汰換標準，不但能夠加速新品上架，刺激銷售，同時還能進一步整合供應鏈資源，為培育新品牌和自有品牌創造良好的環境。

　　提升促銷效率：傳統零售，特別是在電商影響下，頻繁促銷，消費者疲勞。為走出這一惡性循環，首先要根據消費者購買行為以及品類定位，明確執行促銷的生意目標。其次，促銷深度并非憑經驗或競爭對標簡單確定，而應考慮消費者對不同品類的促銷反應，并評估促銷的全供應鏈成本。BCG曾協助一個客戶活用市調信息，對標競爭對手促銷單品數量，分析促銷力度的差距和促銷效果，減少末位10%的促銷，提升品類綜合毛利額達1~2個點。

　　科學定價:目前零售商定價模式還是以商品成本添加毛利為主，無法反映消費者對商品的價值感知和價格敏感度。通過對價格信息的系統梳理，BCG和一家美國零售商利用大數據共同挖掘了三個提升方向：一是根據不同區域的價格敏感度進行差別定價;二是根據消費者在不同的購買場景差別定價;三是對消費者高識別度商品(KVI)保持價格競爭力，對非KVI商品則提高利潤。經過這一系列努力，該零售商獲得了利潤提升，同時維護了平價的形象。

　　損耗、缺貨與人效：BCG的客戶(是歐洲最大的零售商之一)曾經通過以上舉措，在六個月內提升成本效益達到兩億歐元。在國內，一家沿海地區的零售商面臨著人員費用年均上漲20%的壓力。BCG幫助該企業根據門店面積和客流量來優化排班配置，發現個別門店有約15%員工人數的優化空間。

　　第二層次：建立關鍵能力

　　把握住快贏先機，零售商就可以得到寶貴的資源和時間，而要真正扭轉局勢，則需要投資建設在新環境中適應生存的關鍵能力，其中最重要的四項是：

　　供應鏈能力：中國零售供應鏈長期深度依賴供應商。采購團隊和門店營運把關注點放在供應商收費和返點，而不是去經營門店，從而導致了零售行業專業能力的長期滯后。在過去的快速擴張時期，地方管理團隊對地方業績全權負責，形成各自為營的局面。但規模不能整合，行動無法一致，零售商在與供應商談判和合作中的影響力大打折扣。要解決這個問題需要在組織架構、匯報機制及總部管理能力進行改革和突破。

　　實體業態布局能力：即便線上市場快速發展，線下還是巨大的市場。消費者人群及購物場合細分將加快新業態在中國市場的涌現。而新業態的打造，需要零售商對“目的地”品類組合與“標志性”體驗有深刻的理解。其中涉及的零售技術，絕非片面的仿效可以掌握。

　　品牌建設能力：清晰的零售商品牌定位，能夠給消費者一個強有力的到商店和網店購物的理由。深耕精準的商品組合、促銷主題及門店體驗(包括功能性與情感層面)，有利于建立消費者的品牌偏好。

　　全渠道能力：零售全渠道發展是大勢所趨，但全渠道戰略比單一渠道需要更多的資源和能力，每家企業應該根據自身所處的發展階段和市場環境來決定投入的深度和節奏，不斷實驗，調整步伐。傳統零售商全渠道模式需要把握五個要素：一是了解消費痛點，把資源集中在能夠帶來效益提升的環節;二是圍繞核心場景，提供無縫的購物體驗，捕捉擴大錢包份額的機會;三是利用商品組合配合創新促銷活動，區別于低價競爭;四是投資建設全渠道大數據能力，提升精細運營能力;五是利用門店和倉儲布局，利用線下物流實現多渠道配送提貨。

　　第三層次：重塑發展基礎

　　轉型沒有捷徑。這個過程相對漫長，既需要耐心，也需要決心?？熠A收益和新能力建設能夠提升士氣，為團隊帶來寶貴的信心和活力，深度變革的三個層次也因此被有機結合起來。

　　組織轉型：常見轉型障礙中絕大部分與人相關。在穩住軍心的前提下，零售商應逐步調整組織架構、績效指標和決策機制;同時，建立對內人才培養平臺和人才吸引管道。變革也離不開企業文化的重塑，企業應抓住機會，推行高效與創新的組織文化，為實施提供保障。

　　管理方式創新：變革涉及大量跨部門舉措的落實及資源的調度，這需要企業最高層管理者的深入參與。除此以外，成立轉型項目管理制，由全職的變革管理辦公室整合內外部資源，推動變革的順利開展。

　　系統改造：轉型的實現需要一個強大的系統流程作為支撐。零售后臺就像高樓大廈的主框架，其建設需要全員參與，但是圖紙只有一張，指導原則也只能有一套。在明確管理原則框架下，保障跨部門充分協作，才能在前端持續給客戶創造價值。

　　身處激流，中國零售商此刻需要的不僅是向前沖的勇氣，更是冷靜的判斷、清晰的變革路徑。他們需要在湍急的變化中，撥開迷霧，看清水勢，巧妙借力，探索出一條突破前行的出路。