電商O2O：做還是不做?怎么做?

　　2010年至今，幾乎所有服裝企業(yè)都不斷在問，是否應(yīng)該大力發(fā)展電商?怎么發(fā)展?前一個問題的難點在于線上線下的平衡如何實現(xiàn)。后一個問題則無非涉及到線上線下銷售渠道的統(tǒng)一。一般而言，中高端品牌對于電商模式的選擇是比較容易的，即電商多為清庫存渠道，而大眾品牌的選擇就沒那么顯而易見了。

　　國內(nèi)某大眾男裝品牌是行業(yè)中較早觸電的，成立了完整的電商事業(yè)部，從商品組貨到銷售渠道都有獨立團隊。公司對待電商也像對待客戶，實行訂貨制，確保了電商的戰(zhàn)略地位。與此同時，通過放開線上經(jīng)銷權(quán)和開發(fā)線上專供款，部分解決了線上線下渠道沖突的問題。借此，其電商性質(zhì)從10年前的純下水道發(fā)展到今天的戰(zhàn)略重心，經(jīng)營方式從代運營轉(zhuǎn)為自主運營，業(yè)績也從零做到了今天的超過5億，算是行業(yè)中電商答卷的分?jǐn)?shù)較高的。

　　而國內(nèi)某大眾女裝品牌則謹(jǐn)慎許多，近期才入駐天貓，并且有意控制規(guī)模。為了電商定位問題，該品牌開展了一次消費者調(diào)研。結(jié)果顯示，消費者依然認(rèn)為服裝需要試穿，即使是大眾平價女裝也如此，認(rèn)為“網(wǎng)上的圖片都很好看，但拿到手里完全不是這么回事”，該觀點得到調(diào)研中大多數(shù)消費者的認(rèn)可。

　　可見刻意把業(yè)務(wù)重心往線上轉(zhuǎn)并不符合消費者的行為趨勢。既然不愿意線上新款打折，更不愿意在價格上與線下沖突，那么謹(jǐn)慎發(fā)展電商，等待行業(yè)里的進一步轉(zhuǎn)變，是一種保守但能確保穩(wěn)步發(fā)展的方法。

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　　國內(nèi)某高端女裝品牌自有工廠負(fù)責(zé)約70%的的生產(chǎn)任務(wù)，主要生產(chǎn)對于品質(zhì)要求較高且具有品牌特性的產(chǎn)品。擁有自有工廠，一方面便于提升生產(chǎn)計劃執(zhí)行過程中的協(xié)同性，對于突發(fā)變動的訂單可以進行快速調(diào)整;另一方面，該品牌商以部分自有工廠為試點，打造專門的柔性生產(chǎn)線，負(fù)責(zé)快速響應(yīng)季中的追單需求。但是，與此同時自有工廠的運轉(zhuǎn)將帶來大量的期初投資和期中運營保養(yǎng)費用，對公司的資產(chǎn)流動性帶來壓力。

　　國外某大眾服裝品牌擁有高度集中和整合的供應(yīng)商梯隊。全球收入70%的訂單由100家左右供應(yīng)商貢獻。該品牌商也形成了一套符合自身產(chǎn)品需求的供應(yīng)商管理體系，而供應(yīng)商則通過與該品牌商合作而壯大起來。

　　看上去很美的策略帶來一些隱蔽風(fēng)險：如何確保供應(yīng)商不會店大欺客?如何確保核心供應(yīng)商不外流?要維持這種模式的長期穩(wěn)定，買賣關(guān)系早已突破了簡單的供求關(guān)系，發(fā)展成真正的伙伴關(guān)系，共榮共辱。在目前商界“適者生存，唯利是圖”的大環(huán)境下，要打造這樣的關(guān)系談何容易。

　　與此不同的是，國內(nèi)某大眾服裝品牌款式多樣，并且對快速反應(yīng)要求較高，因此供應(yīng)商分散，并且接近一半的供應(yīng)商規(guī)模較小，給予該品牌在訂單分配中更多的選擇性和主導(dǎo)地位。小供應(yīng)商在計劃靈活性方面的優(yōu)勢還能夠支持快速追單的落實。總結(jié)而言，集中供應(yīng)商是為了成本低，質(zhì)量穩(wěn)定，而分散供應(yīng)商更能帶來速度上的優(yōu)勢，并且避免雞蛋放在少數(shù)幾個籃子里的風(fēng)險。