淺析Michael Kors的起家路

　　2011年到2014年初是邁克高仕(Michael Kors)的鼎盛時期，2014年4月份邁克高仕(Michael Kors)收入首次超越老牌輕奢品牌蔻馳(Coach)。并且股價出現(xiàn)了歷史最高，每股收101.04美元，達到歷史巔峰。那個時候的邁克高仕(Michael Kors)已經(jīng)奠定了輕奢品牌的霸主地位。

　　細數(shù)2011~2014這三年間，邁克高仕(Michael Kors)內(nèi)部發(fā)生許多重要改革，包括：2012年10月Harper’s Bazaar專題總監(jiān)跳槽Michael Kors擔任全球通信副總裁，同年11月任命Ron Offir為電子商務(wù)部門高級副總裁。2013年1月24日，Michael Kors開通中文網(wǎng)站，正式進入中國市場。2014年7月任命德國雨果博斯集團(Hugo Boss AG)前美洲主席兼首席執(zhí)行官Mark Brashear 作為其全球男裝總裁。

　　與蔻馳(Coach)擁有悠久的歷史不同，邁克高仕(Michael Kors)創(chuàng)辦于1981年，由設(shè)計師Michael Kors創(chuàng)辦。2000年，Michael Kors在紐約市麥迪遜大道上第一家旗艦店開幕。2011年Michael Kors正式在紐交所上市。至2014財年年底，Michael Kors在全球?qū)碛?55家零售店鋪。

　　在邁克高仕(Michael Kors)還沉浸在瘋狂擴張擴大市場的美夢中，現(xiàn)實給了邁克高仕(Michael Kors)沉重一擊。在2014年8月開始，邁克高仕(Michael Kors)股價開始暴跌，當時華爾街對Michael Kors的毛利率非常不滿意，截止到2015年第一季度，邁克高仕(Michael Kors)仍未止跌。

　　“輕奢”這一概念最早應(yīng)該是由蔻馳(Coach)提出的。早在2000年時，公司內(nèi)部討論出“唾手可得的奢侈品”這一定位，希望提供給那些不想花高價購買歐洲精品卻又渴望擁有精品的消費者，另一個替代選擇。而蔻馳(Coach)重新定位后采取了幾個策略，分別是：第一進行產(chǎn)品改改，第二加快新品上市的節(jié)奏，第三步就是重新裝飾門店。在這種情況下，蔻馳(Coach)在很短的時間完成了品牌的轉(zhuǎn)型，并且嘗到了甜頭。

　　隨后，蔻馳(Coach)在幾年間迅速擴張，并在2012年達到鼎盛。但隨后邁克高仕(Michael Kors)的崛起使得蔻馳(Coach)的市場占有率下跌，開始出現(xiàn)衰退。

　　截止到2015年財年，蔻馳(Coach)凈關(guān)閉店鋪49間，目前共運營店鋪965間，而上財年末為1014間，財年集團北美市場凈關(guān)閉77間店鋪、日本市場關(guān)閉2間，而中國市場則凈增18間至171間，亞洲其他市場及歐洲市場分別凈增5間和7間。

　　縱觀蔻馳(Coach)和邁克高仕(Michael Kors)，這兩個品牌出現(xiàn)衰退都有著自己的相同點。

　　第一，瘋狂擴張。截止到至2014財年年底，邁克高仕(Michael Kors)在全球?qū)碛?55家零售店鋪。而在2013年財年的時候，Michael Kors在當時只有269家，在短短兩年時間內(nèi)規(guī)模擴大一輩。而這似乎是所有輕奢品牌的通病，以市場的占有率提高自己的銷售額。同時，瘋狂擴張的后果是導(dǎo)致庫存高企，造成大量囤積。而開店所需的資本投入，則壓縮了其利潤空間。相同的問題蔻馳(Coach)也有。

　　第二，奢侈品市場衰退。從2014年起，全球的奢侈品市場出現(xiàn)衰退現(xiàn)象，當時的邁克高仕(Michael Kors)在2014年元旦并未受到多大的影響。但隨后由于市場衰退力度增大，特別是在作為奢侈品市場最重要的中國由于受到反腐等影響，許多奢侈品牌開始出現(xiàn)降價等情況。蔻馳(Coach)是第一波受到影響的，而邁克高仕(Michael Kors)隨后也是緊跟隨蔻馳(Coach)的步伐。

　　第三，競爭激烈。邁克高仕(Michael Kors)在剛剛上市時，輕奢品牌剛剛興起不久，蔻馳(Coach)是“第一個吃螃蟹的人”，當時這兩個品牌互為競爭對手。但隨著邁克高仕(Michael Kors)的發(fā)展，許多品牌看中輕奢這一塊的市場，紛紛插足。當中尤以Kate Spade & Co崛起最快，在2014年財年實現(xiàn)收入11.386億美元，同比大漲41.7%。成為邁克高仕(Michael Kors)新的競爭對手。

　　第四，缺乏標志性商品。作為一個品牌，必須擁有自己的標志性商品才算成功。但從目前為止，邁克高仕(Michael Kors)并未出現(xiàn)任何一件標志性的商品，反而頻頻陷入抄襲風波中。這使得品牌的向心力不夠，憑借一時的高人氣并無法擁有固定的粉絲群。蔻馳(Coach)相比邁克高仕(Michael Kors)在這一方面會好一點，畢竟蔻馳(Coach)的歷史悠久，皮具在美國市場上擁有一定的市場。

　　第五，顧客群定位不當。作為輕奢品牌，邁克高仕(Michael Kors)將顧客群鎖定中高端的消費者，但在銷售策略上則設(shè)置了標價不同的品牌，以滿足各類客戶的需求。MK既有在高端百貨商場售賣的品牌，也有在中層市場和在折扣店售賣的品牌。如果在MK折扣店以半價購得在百貨商場的同類這些商品的話，這將導(dǎo)致消費者不愿意在高檔區(qū)購買，從而流失部分高端消費者。而在這一點上，蔻馳(Coach)也是擁有相同的問題。