韓都衣舍創始人趙迎光談互聯網

　　在韓都衣舍有三個政策來支持小組分裂出來創立新品牌。第一個，小組成員會成為這個新品牌的創始人。第二，你的收入不會比以前的低。第三，你的考核指標會降低。

　　現在韓都下面有20個品牌，韓都現在的戰略方向就是通過自我孵化和投資并購兩種方式布局細分定位的品牌，以體系復制到各個品牌。

　　韓都現在這些品牌怎樣誕生?

　　在韓都每年都會有專項資金扶持創建新品牌。

　　比如說今年拿出1個億來，支持新品牌誕生，公司有20個品牌額度，如果有優秀的小組長想要創立自己的品牌，那就可以來申請額度了。

　　小組長們只需把他的計劃、理想寫出來，交給公司專門的品牌規劃組，批準后這個品牌就可以成立了。

　　品牌的迅速擴張，需要自下而上的愿望和能力，也需要自上而下的引導和扶持，兩方面都要有才能做好。

　　從公司層面來講，員工要出來創業，公司就給你扶持，并且會保證創業者一年的收入不會降低，另外新品牌的小組提成比例會提高，正常情況是1.5%，新品牌的小組可以提2.5%。因為新品牌是場攻堅戰，但是一打下來，就是一片天地。

　　韓都衣舍能快速擴張到今天的規模，并且一直都在賺錢，核心就在于他的產品小組制和新品牌創建機制。

　　首先，我算是一個互聯網的老兵。我和計算機、互聯網打交道的時間非常長，從1987年開始學計算機，從初一開始業余時間都泡在機房，一直到大學畢業。2001年開店，最早是賣化妝品、奶粉、汽車用品，2008年創立韓都衣舍，整個歷程非常長。從2008年創立，到2014年實現銷售15億元人民幣，韓都衣舍取得了驚人的發展。

　　我跟很多做電商的同行在一起交流的時候，我總愿意說：“互聯網不是多了一個渠道，互聯網真的是一場革命?！碑斎?，不光是服裝行業，整個商業生態都是如此。我也不是天生做服裝的，在做韓都衣舍之前也沒有做服裝的經驗，包括我的幾個合伙人也沒有這方面的經驗，是幾個外行人來做了韓都現在這個平臺。

　　如果你僅僅是把互聯網當作一個渠道來看待，那你可能會分線上、線下。但對于我來講，我有時會說自己是一個拜互聯網教徒。在我的眼里，韓都從來沒有考慮過線下。雖然大多數人會說，“線上品牌線下化”應該是一個趨勢，線下畢竟有線下的市場啊。

　　我跟很多同行交流的時候，我會先問三個問題：

　　首先，你現在選擇這個行業和這個方向，在傳統領域里，哪家做得最好?

　　其次，你想怎樣利用互聯網的特點去對它產生競爭力?

　　第三個問題，因為在未來多少年之后，你們會在網上以什么方式對決?

　　我的觀點是把互聯網作為一個最后對決的戰場，而不是大家在線上線下共融，共融這個事情，韓都從開始到現在都不考慮。我從2007年8、9月開始啟動韓都衣舍這個項目時就一直討論上面這個問題：“如果我們認為互聯網算是一場革命，我們決定做服裝，我們選定的競爭對手應該是誰?”

　　最后，我們內部選了ZARA和H&M作為我們的競爭對手。為什么沒有選優衣庫?我們幾個人是在濟南創業的，都不是服裝行業的人士，我們對于服裝的面料沒有專業研究;濟南也不是服裝產業集群的地方。這些因素讓我們更傾向跟ZARA和H&M競爭，因為ZARA和H&M跟優衣庫有非常明顯的區別，前者主要的競爭力在于款式的更新速度，而非對面料的研究。因此，我們選定了ZARA和H&M作為我們的假想敵，將來我們會在網上對決。ZARA已經在天貓上開店，將來它會把自己的O2O做到線上，來做互聯網銷售。

　　我認為當前線下很多消費品品牌O2O，不是Online To Offline，而是Offline To Online。它應該考慮的是如何在有限的時間內，盡快將以線下為主的銷售體系切換到以線上為主的銷售體系，去完成這種轉型。這個轉型過程會非常漫長、痛苦，有些切換不成功的就會死掉;有些切換成功，就會成為以互聯網為主的、在下一個時代生存的企業。

　　我們在2008年創立的時候就想，既然我們的假想敵是ZARA和H&M這樣的世界級品牌，韓都憑什么能夠在未來某一天跟它們在網上決戰的時候，至少不會落下風?

　　H&M、ZARA、優衣庫這些品牌的特點是什么?款式多、更新快、性價比高，這是它們在線下打擊其他服飾品牌的利器。既然它們的特點是款式多、更新快、性價比高，那么韓都衣舍在這個點上怎么與之對決?是不是有辦法可以做到比它有更多的款式、更快的供應速度和更高的性價比?這是我們研究的出發點。