綾致的全渠道試驗要跟倉庫說“分手”嗎？

　　當門店正在流失客戶，綾致收回代理，把門店活用成電商的倉庫，三分之一在線訂單從門店出貨。

　　綾致將訂單系統與菜鳥系統打通后，旗下品牌的天貓店可以將訂單發給距離最近的門店，最快可以實現3小時“極速達”。目前，綾致線下8000多家門店中，已經有5600多家可以為線上訂單發貨和提供售后服務。

　　在眾多國際時裝品牌中，綾致因其對中國市場的熟悉而顯得十分另類：憑借對年輕消費者的影響力，它旗下四大品牌ONLY、JACK&JONES、VEROMODA、SELECTED是大型購物商場的標配，這甚至會讓消費者產生綾致是本土品牌的錯覺;同時，它在產品定位、渠道策略、營銷方式等方面針對中國市場也做出了一系列本土化改進。

　　用綾致集團副總裁張一星的話來說，所謂全渠道，就是在所有渠道購買所有產品，享受所有服務。目前，綾致線下8000多家門店中，已經有5600多家可以為線上訂單發貨和提供售后服務，占所有門店的七成，僅僅在2015年618年中促當天，綾致各門店的發貨量就將近18萬單。

　　這張晃眼的成績單顯然并非一蹴而就，從2013年6月開始的O2O實驗開始，綾致漸漸盤活其線下直營門店的資源，打通全渠道的貨品和銷售，實現了線上線下同價、同款、統一的購物體驗。

　　綾致推行全渠道戰略的過程中，起到決定性作用的是其全直營的模式;綾致的電商部門和O2O部門都隸屬于ECDP(e-Commerce& Digital Platform，電商與數字平臺)，很大程度上節約了內部溝通成本。

　　絕大多數服裝品牌的O2O部門必須面對線下代理、加盟店，和總部自營的電商部門是兩撥人馬、兩套思維，利益不在同一戰線，內部矛盾叢生。由于全直營模式，綾致的全渠道策略得以風行草偃，這也是其它時裝集團無法照搬綾致模式的原因。

　　據綾致方面提供的數據，在日常銷售中，近三分之一的電商成交量可以交由線下發貨。照這個趨勢發展下去，也許有一天，它真的能跟傳統的倉庫發貨說再見。

　　將來，綾致會對校園、百貨、App等處嘗試新渠道擴展。其自行開發的導購寶已經在Jack& Jones的線下門店試運營，這款App可以根據用戶數據進行畫像，并據此推薦商品，優化用戶體驗，借此，綾致正在試圖打造真正的“全”渠道購物體驗。

　　或許有一天，O2O這個名詞也會被扔進故紙堆，因為線上線下誰給誰引流已經不再重要，重要的是兩者的融合，這也是綾致在全渠道戰略中的取勝之道。

　　懂中國市場，也就是懂中國的消費者。從1996年進入中國市場開始，綾致一直主打中高端休閑服裝市場，在前期開拓市場時，除北上廣等一線城市布局直營店外，二三線城市主要以特約加盟店快速擴張，短短十余年間便覆蓋了300多個城市。

　　2008年，為提升品牌形象，翦除加盟店的駁雜不一景象，綾致調整戰略，開始增加直營店比重，陸續收回代理權，其間也遭遇不少與代理商的矛盾沖突。據此前公開數據，2011年，綾致的加盟店比例從2008年的50%下降至28%，直至現在的全部直營，在其后推行全渠道的過程中，這一基礎讓綾致無需面對內部渠道的沖突，也就省下了大量精力來應對真正重要的問題。

　　從結果來看，綾致無疑做了正確的決定。在線下，綾致當時遇到的問題與其它品牌別無二致：單店客流下滑，年輕客群轉移至線上，品牌競爭激烈，轉化困難。

　　不同的一點是，在其它品牌還在猶豫的當口，綾致已經開始重整線下門店，遏制過快的擴張速度，并將營銷重點轉至線上。2014年年雙11，杰克瓊斯以1.81億的銷售額名列排行榜榜首，集團銷售3.7億2014年則在男裝類目排名第一。

　　線上的成績并未讓綾致滿足，在傳統零售業受到電商沖擊的時候，它要做一件聽起來逆勢而行的事情，就是讓消費者自動到門店里去逛街。

　　在張一星看來，綾致做全渠道的核心是移動電商，隨著消費者購物場景的移動化，隨時、隨地、同價、數字化的購物體驗是未來競爭的核心，線上線下的整合更有利于統一的購物體驗和庫存管理。

　　事實上，消費者并不關心一件商品究竟是從門店還是從倉庫發貨，他們只希望整個購物的體驗能更方便、更快捷，既然線上線下價格一致，為何不到最近的門店感受一下衣服的材質，試穿一下呢?這些體驗恰恰是網店不可能提供的。

　　2013年6月，綾致開始了基于微信的模式創新。消費者如果在門店試到一條合身好看的褲子，只要在門店內掃描衣服吊牌上的二維碼，微信就會跳出這個品牌里面，能搭配這條褲子的襯衫、毛衣、T恤等三到五種穿搭方案，如果現場不能決定該買哪件好，還可以通過微信分享給朋友，讓大家一起出謀劃策，決定買哪一款來搭配。

　　在決定購買后，消費者可以在店內下單，也可以直接在微信下單。由于微信跳出的穿搭建議不見得門店現場有貨，這時候就會由其他門店或電商庫存來補充，直接快遞到家，對消費者來說足夠省心省力。

　　這一做法帶來的好處是將有限的實體店擴展為無限的線上貨架，一家實體店中碼放的一百多件款式，瞬間擴張為倉庫中的上千款，還可以提升關聯款式的轉化率。如此，線上可以享受線下店鋪的導流，線下則享受類似線上購物的方便快捷。

　　另一個問題是，在聯營制的商場內，品牌店鋪需要與商場分成，很難將訂單切分，導流至線上。幸好，綾致還有三分之二的門店是位于購物中心內的獨立店，再加上其全直營的模式，可以做到自上而下的全盤一體化管理。

　　為調動傳統營銷體系的積極性，綾致將導購的編碼與店鋪編碼關聯起來，訂單、導購、店鋪、銷售大區之間層層關聯，即使消費者并非在店鋪中直接購買或下單，這筆訂單的業績也會算在相應的導購身上，各方都能夠從中得到好處。

　　嘗到了甜頭之后，綾致決定全面推廣全渠道。從2014年到2015年，綾致一直在做IT系統的改造升級，以配合倉庫的改造，承接巨大的訂單量。

　　從簡單的ECERP(電子商務企業資源計劃)到EC OMS(電子商務訂單系統)，再到Omni OMS(全渠道訂單系統)，綾致的IT系統經歷了三次升級，將線上線下等不同渠道的訂單格式統一，這也就意味著，綾致不再通過挪動庫存，而是通過挪動訂單來滿足消費者。

　　張一星對記者說，從交易型訂單轉變為關系型訂單是改造重點。未來，綾致線下門店POS機可以讓消費者查詢到相應訂單，滿足退換貨需求，這是相當大的挑戰，此前，POS機完成交易就是整個購物過程的終結，不像電商的交易還會有退換貨、部分退換貨、退款等多重后續服務，還要考慮郵費問題，這是“關系型訂單”，比“交易型訂單”涵蓋了更復雜的服務環節。

　　此外，庫存的實時性、訂單處理的跨渠道性都是系統升級難點。綾致集團有8000多家線下門店，每年有兩萬個款式上架，要處理幾千萬個訂單，巨大的規模顯然是對IT系統的考驗，很多問題在小規模試點時無法暴露出來。為此，綾致在OMS內部采用了大量智能預測和判斷，以緩解訂單量帶來的沖擊。

　　2015年上半年，綾致開始將自身的訂單系統與菜鳥系統打通，4月8日，這套發貨系統上線。借助這套系統，綾致旗下品牌的天貓店可以將訂單發給距離最近的門店，再由菜鳥來負責配送，最快可以實現3小時“極速達”。不過，在實際操作的過程中，綾致發現，第三方配送能力無法支撐其業務所需要的配送質量，這可能會在今后的磨合中得到解決。

　　實現了全渠道發貨，張一星的下一個野心是智能退貨。當消費者申請退貨時，系統可以自動判斷這件衣服在哪家門店缺貨，然后直接退到相應門店，據他透露，這項功能預計將在明年初上線，退貨門檻的降低會很大程度上促進成交，也能進一步增強門店的貨品調配。