無印良品的核心競爭力就是任性去做

　　很多品牌的盛行，都有它一定的理由。從外部來看，商品的使用上的便利性，品牌理念的認同性，銷售環節的認知性都會起到一定的作用。這些，從整體來看似乎有些偶然和無法復制的感覺，實際上，內在的很多經營手法和理念是相通的。曾經有記者問無印良品的總經理松井氏，無印良品是如何一步步走到今天，并且在一次危機后，又起死回生的呢?

　　松井氏回答道：“改變公司的整體認知，讓這種認知成為一種風氣。大家都覺得，一個公司的成功是某個環節或事件決定的，我卻覺得是整個公司在認知上保持高度一致決定了公司發展的要素。其實，改變公司的風氣并不難。首先，改變自己的時候，只要把自己考慮出的問題點寫在紙上，然后依次去認真做就行了。公司管理也一樣，把經營團隊認知的問題點寫在一張紙上確定后，就按照確定的方向一絲不茍的去做，這個公司就一定能成為一個強大的公司。”

　　決定的事情，認真去做。這可能就是無印良品的核心競爭力。

　　PB(自有品牌商品)商品，似乎是零售行業的必經之路。很多企業都在考慮，如何開發自有品牌商品。在日本，90年代以后，也出現了零售業PB商品開發潮，其背景主要是經濟泡沫破裂以后，顧客的消費習慣發生了巨大的變化。

　　首先，當經濟不景氣，消費低迷的時候，就發生了顧客既不想購買品質降低降低的商品，又不愿意掏太多的錢進行消費的矛盾心理;而商家正好相反，既不希望基于只有打折才能有銷量影響毛利，又不希望看著自己店鋪的銷售額不停的下降。于是，在這種糾結的背景下，PB商品似乎可以很好的解決這個問題。所以在90年代開始，日本各個零售商的PB商品得到了長足的發展。不過，在這次發展當中，有一個非常奇特的例子，就是無印良品。

　　無印良品誕生于1980年，在最初成立的時候，這并不是一家獨立的品牌，而是作為西友超市的自有品牌商品而誕生的。

　　當時的西友超市在日本已經非常有名，不過，那時西友總經理覺得日本的很多商品包裝過于奢華，完全扭曲了商品本來的價值，于是便希望開發一款更能突出商品價值，而不是過度包裝的商品，這就是無印良品最初開發的初衷。對于，無印良品的商品定位，也提出了三個堅持①原材料的選擇②工序的改善③包裝的簡化。

　　當初，無印良品的第一批商品只有40個品項，并且都是食品類，在西友超市的食品賣場，西武百貨商店和全家便利店進行銷售。1989年，無印良品從西友獨立，成立了株式會社良品計劃。1990年以后，增加商品品項，開始了無印良品在全世界的擴張。然而，就是這樣一家看似強大的公司，在2001年的時候出現過38億日元的赤字，股價也從4萬日元跌倒2千日元。是什么力量讓這家公司成功V字恢復利潤?并且在這之后能夠持續成長的呢?

　　無印良品的店鋪運營手冊總共有13冊，將近2000多頁，內容包括賣場氛圍的制作，收銀操作等。為何規定的這么細，主要是因為，之前的無印良品店鋪運營主要靠前輩的傳幫帶，這樣的結果就變成，每一個前輩理解的不同，教育出來的新人也會各有差異。特別是小時工，基本上都是憑著感覺在工作。無印良品的運營手冊，以基本操作為主，新進員工在不需要過多人指導的情況下，也可以看懂并進行操作是這個手冊的重點。當然，如果發現手冊內容已經影響到現場的工作質量，可以通過運營渠道進行反饋。

　　其實，無印良品的運營手冊更新頻率在業內是非常高的，基本達到每月一次。以此來降低現場員工的工作模式化。

　　在無印良品誕生的初期，作為西友的PB品牌，其實也是遇到了很多的困難的。那時，一提到PB商品，總感覺應該是價格便宜且品質相當的商品。在無印良品創建初期，是沒有大廠商制造無印良品品牌的商品的。一是毛利太低，二也是降低自己公司的形象。

　　于是乎，為了讓這些大廠商參與到自己商品的制造上來，無印良品明確了自己的商品概念。在早期的無印良品海報上，經常能看到這樣的字眼“わけあって、安い(便宜的有理由)”。理由就是①原材料的選擇②工序的改善③包裝的簡化。這樣的商品理念和日本的匠人精神非常符合，促使著很多廠商也愿意參與到無印良品商品的生產上面來。