劉強東談O2O：O2O模式很難成功

　　我從2004年做電商到今年已經快12年了，回過頭來看，過去這么多年，有一點我們可以預見，就是未來不管互聯網怎么發展，出現什么樣新的商業模式、新的概念，有一點能夠確定，就是迄今為止沒有任何一個人，沒有任何一家公司和國家可以打破經濟的基本規律。

　　所以，今天和大家分享一下，根據我12年創業經歷發現的一個基本規律，叫“一拖三”。不管是在哪行哪業，發現一家創業公司能夠取得成功，有四點最重要，而且這四點基本上能夠判斷一個全新的商業模式是否有價值。

　　一是團隊。人確實永遠是最重要的。我們每個人做企業的想法都不一樣，目的也不一樣，有的是為了好玩兒，有的是為了養家糊口，最早創業只是為了讓自己的家人生活得更好一點。

　　大學畢業到工作兩年之后，我的創業原因也非常簡單，我的外婆那時候生病在床，需要很多錢治病，錢都要靠自己家人籌集。其實每家都沒錢，我們那兒除了米和面沒有別的，為了給外婆治病，基本就是舅舅家、姨家賣糧食。農村一旦一個家庭有老人生病，特別是臥床不起，三年五年需要打針吃藥，老實說確實是一個沉重的負擔。我就是想著趕緊創業，趕緊賺錢，不用讓家里賣糧食，讓外婆有錢治病。所以直到2004年做了電商之后，自己開始了解什么叫商業模式，一直到2007年，我才知道什么叫風險投資，才拿到第一筆融資。2004年前，我們做了六年的傳統零售，那時候內部制定了一個“倒三角”的體系。今天在座的創業者可能看到過這個圖表，京東商城用了十幾年的體系，最底下的是“團隊”，是最基礎的。

　　今年，我們投資了幾十家企業，有的成功，有的失敗了。昨天，我們投資的一家企業關閉了，當然，并不是這個創業者自己的能力問題，確實是行業選擇，對融資的把握，現金流的控制等等因素影響，作為一個初創企業，缺乏一些經驗，我們相信，如果再有投資，我們會堅定再給他錢，因為我們看好這個團隊，看好這個人，他們都是一幫很聰明的80后，很能吃苦，很有激情。

　　對于任何一家企業，團隊都是最重要的。比如IT行業，我們都知道IBM，在1980年代、1990年代初的時候，IBM賣一臺電腦/PC機凈利潤可以賺到一萬塊錢，他主要賣大型機、小型機，賣一個都可以賺幾十萬美金。但是1990年代PC機還是暴利的時代，所有包括咱們中國聯想、宏基、戴爾等等都在紛紛做PC機的時候，IBM居然說要轉型，要做服務，做軟件。

　　而且大家可以看到，轉型了之后，整個IT行業就只有IBM，雖然最近半年IBM也遇到了新的困點，我想他們還需要一次轉型。任何一家企業，一般7年-10年都會遇到一次大的轉型。

　　至少IBM在1990年代，整個PC行業非常有利潤的時候，它就預見到了未來，轉型做了軟件和服務，這奠定了IBM過去20年，在1980年代做IT的那一撥廠商里面，只有IBM市值維持了20年的高利潤，為股東提供了豐厚的回報。為什么?核心就是IBM的團隊在適當的時候提前能夠做出轉型，找到行業的一個新的增長點，也發現IT行業開始從這個硬變軟的過程。

　　如果說創業失敗了，只有一類企業，就是跟政策高度相關的一些行業，靠政策吃飯的行業，失敗了可能確實不是因為團隊。大部分企業死掉基本都是因為自己團隊不行。中國很多企業經常會說，我這個企業困難是市場不好，消費轉型等等，其實核心還是團隊沒跟得上。

　　創始人對這家公司是要承擔絕對的責任，所以我也常說，如果有一天京東的業績和增長不好，漲不上去了，業績大幅度下降，往往都是我們核心管理團隊，特別是以我為首的核心管理團隊出了問題，跟不上發展的節奏。任何一個人的資源、能力是有一個極限的，每一家公司可能都有發展瓶頸的時候，團隊很重要。

　　第二，用戶體驗。不管做產品還是做服務，做硬件還是做軟件，是在互聯網還是傳統行業，最核心比拼的是你的用戶體驗。經濟發展了幾百年，全世界任何一家公司成功的過程中都是因為提供了更好的用戶體驗。IBM就是如此，轉型成功是IBM找到了大企業有一個軟件和服務巨大需求，他的用戶體驗會做得更好，所以成功了。微軟也是如此，蘋果公司更是如此。

　　第三，成本。任何一種商業模式，如果不能夠把這個行業的成本降低，最后都是有問題的。大家可以看看，最近二三十年以來，全球不僅僅是互聯網，還有傳統的行業，比如航空公司，十幾年來，航空公司幾乎在任何國家都變成了包袱，投資航空公司的很少，航空公司資源很多，但是市值很低，大部分是虧損的。結果美國出來一個新的航空公司，最近十幾年，除了中國之外，全球航空公司70%-80%的利潤被一家公司拿走了。為什么?就是因為在別人玩兒了四五十年的航空業之后，通過它的管理，把航空的運營成本大幅度下降，給予票價很高的競爭力。

　　全世界自從有了人類社會以來的第一個商業模式，其實就是京東集團做的商業模式——零售。貝殼的交換，物品和物品的交換，就是社會交換的過程，也就是零售的過程。大家知道，最近一二十年，美國有一家Costco，今天，我看到中國有家媒體報道這家公司為什么成功，標題寫的是Costco把毛利率壓到了10%。

　　這點跟我們過去資本市場很多投資人的理念是相悖的。從第一輪融資到我們上市，我有幾個原則：第一，我的成本比毛利率更重要。當然很多人不明白，他們認為，所有公司毛利率最重要，誰的毛利率高就投誰，誰毛利率低就不投誰，看到我們商業模式毛利率這么低就全跑了。

　　其實核心不應該是看一家公司的毛利率，而應該看這家公司的成本。為什么把毛利率做到10%還賺錢，而沃爾瑪今天是24%-26%的毛利率，因為Costco把毛利率壓到了極致。如果把其它所有的新興業務與零售無關的業務全剝離，這家公司的費用率不到10%，因為它有巨額的會員費收益，它公司在全球的凈利潤主要來自會員費。Costco的成功是因為把零售行業的成本，一下子降到只需要10%就可以了，而且能夠獲取利潤，而過去整個行業需要15%-22%的成本。這才是真正的核心競爭力。

　　所以四五年前，在微博上有很多人恥笑我，我那時候說過一句話，京東成本比毛利更重要，我希望能夠把京東的運營成本大幅度降低，因為自己的成本降低之后，才有持續的能力為消費者提供低價，如果成本沒有下降，只是為消費者提供一個低價，最后注定是死路一條。

　　第四，效率。四五年前，我說公司現金流比利潤重要，核心說的就是效率。現在大家看一下我們的成本，如果把京東金融、京東智能、京東到家，把云的投入，所有跟京東商城無關的新興業務剝離的話，京東的成本也是不到10%。大家看所有的零售行業，比如，國美、蘇寧、沃爾瑪、家樂福、大潤發等等，他們的費用率至少是15%。如果京東把食品、書籍這些低值的東西去掉，只看電子產品的綜合成本，加起來不到8%，跟國美、蘇寧相比，我們成本降低50%-60%。

　　看一家零售公司最核心的效率就是庫存周轉天數。國美、蘇寧大概是一萬多個到兩三萬的品種，他們的庫存周轉大概是60-70天，京東在庫管理的200多萬個品種，品種數量是國美蘇寧的100倍，但是去年，我們的庫存周轉天數卻是30多天。

　　所以大家按照這個原則，你可以說，今天市場上成功的公司都是做到了四點，在優秀的成功的團隊基礎之上，你只要把用戶體驗，成本或者效率三者，至少做到一點，同時另外兩點又沒有減損的情況下，基本上就可以算成功。什么叫沒有減損，千萬不要說只要用戶體驗好了，你一定能成功。

　　我們最近內部在分析最火的O2O項目，很長時間內部一直是兩派爭議，我當時也是“懷疑派”，因為我一直算不過賬來。比如上門洗車的例子，三個人，騎個小三輪，弄水騎到你家里去，弄半天，洗完走了，三個人大概一天只能洗兩三輛車，本來你開到洗車店10-20塊錢就洗完了，結果三個人跑到你家里，成本大幅度提升，效率大幅度下降了。有人說用戶體驗大幅提升了呀，但是你的好的用戶體驗是建立在成本上升，效率下降的基礎之上的，即使帶來了一些利潤，但是這種商業模式也很難成功。

　　再比如說京東，大家都知道我們用戶體驗很好，今天這么多人在京東有過消費，非常感激和謝謝大家。如果我們把用戶體驗做得更好一點，可以更簡單一點，不用做幾個快遞公司，全部用順豐發貨，我所有的貨都備無數，在全國弄500個庫房，每個庫房離你家只有500米，你買什么都有現貨，15分鐘送到家，出了問題全額退，這個體驗肯定是最好的。

　　但是這樣，你的成本大幅提高，你運營的庫存周轉天數大幅度拉長。光有用戶體驗的成功，最后并不代表我們新的商業模式能夠成功，這一點也是我們今天移動互聯網很多創業者存在的問題，忘記了成本和效率，老是強調好的用戶體驗，以為有用戶就能賺錢。

　　北京1000萬一套的房子賣100萬，再送你80萬家電，還不過癮，再送20萬的京東禮品卡。可不是一天賣一萬套房?十萬套也賣出去了。是不是?你用戶體驗好了，但是這個能行嗎?這樣的商業模式能夠成功嗎?

　　所以我還要再提一點，你不管做什么創業，不管干什么，你一定要回歸商業模式的本身。如果你的商業模式有問題，短時間可能很好，有一天出問題會更快，很顯然已經違背了常理，這就是我們今天互聯網發展的現狀，已經有很多新興的互聯網創業公司的模式是嚴重違背了最基本的經濟常識的。

　　所以“一拖三”：團隊、用戶體驗、成本和效率，希望各位創業者在設計自己的公司的時候都回答一下這些問題：你的團隊有沒有比別人強一點，你的用戶體驗有沒有比別人好，有沒有降低行業成本，有沒有提升行業的效率，四點都做到了，我告訴你，終究會成功!但是有兩點你不僅沒做到，而且是比別人成本更高了，效率更慢了，即使你現在發展很快，我也建議你趁能賣掉早點賣掉。