沃爾瑪全球關店 中國是否是塊福地難斷定

　　近日，沃爾瑪宣布全球關閉269家門店，其中美國154家、巴西60家，涉及員工1.6萬人。而在大洋彼岸的中國，卻意外呈現(xiàn)出一片“繁榮”的景象：沃爾瑪宣稱非但不關店，反而要深耕中國二、三線市場，兩個月之內(nèi)新開13家門店。除此之外，沃爾瑪中國還將在2016年開展經(jīng)營購物中心、推廣自有品牌、完善進口商品產(chǎn)地直購等工作，并在自貿(mào)區(qū)試水跨境電商。

　　形勢真是一片大好嗎?記者認為，沃爾瑪中國區(qū)推行的“一攬子”新戰(zhàn)略看上去很美，但多是一些花拳繡腿，給投資人講講故事可以，但要憑此扭轉當前的頹勢卻并非易事。就以“深耕二三線市場”這一戰(zhàn)略為例，在過去的十多年里，沃爾瑪在其擅長的一線城市并沒有取得很好的成績，而在地域性差異更大的二、三線市場，更是難以發(fā)揮其規(guī)模效應和供應鏈優(yōu)勢。

　　為了很好地說明這一話題，我們收集了2005年至2014年沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)三家大賣場巨頭的相關數(shù)據(jù)進行對比分析(數(shù)據(jù)來自中國連鎖經(jīng)營協(xié)會)。

　　據(jù)統(tǒng)計，在剛剛過去的2015年，沃爾瑪新增門店僅10家，大潤發(fā)則新開門店31家，永輝超市新開門店62家門店。對沃爾瑪而言，與第一名的大潤發(fā)差距進一步加大，而后來者永輝又虎視眈眈、步步緊逼，夾在中間不好過。

　　1、反思過往，傳統(tǒng)優(yōu)勢正逐步喪失為什么說沃爾瑪中國的新戰(zhàn)略如同隔靴搔癢?認為，沃爾瑪?shù)恼嬲龁栴}在于，傳統(tǒng)優(yōu)勢正在喪失，或者說壓根兒沒有發(fā)揮出來。

　　優(yōu)秀的供應鏈并未帶來優(yōu)秀的業(yè)績沃爾瑪高效而嚴苛的供應鏈一直被業(yè)界所稱道。從準入機制來講，供應商需要通過沃爾瑪?shù)囊幌盗袡z測認證。在配送環(huán)節(jié)，2015年沃爾瑪已經(jīng)有9家干倉配送中心和11家鮮食配送中心，有85%的非生鮮商品通過物流配送中心來配送，大約50%的生鮮商品通過生鮮物流配送中心來配送。在源頭，沃爾瑪與廠家或農(nóng)民直接合作。但即便如此嚴苛的供應鏈保障之下，沃爾瑪還是出現(xiàn)如被爆銷售含有“狐貍肉“的驢肉等食品安全事件。而在沃爾瑪一些二線城市的門店，其強大供應鏈并無法保證其商品優(yōu)勢。

　　失去光環(huán)的“天天平價”“天天平價”作為沃爾瑪核心的價值理念之一，助其在美國所向無敵。然而在中國，“天天平價”遭遇中國式價格重創(chuàng)。以生鮮為例，生鮮的低價最能成為引爆點，但沃爾瑪卻在生鮮的價格方面始終未能占領顧客心智。相比之下，永輝在生鮮方面的特色經(jīng)營迅速成為其標志性品類。沃爾瑪和永輝都是進行源頭直采，而且以沃爾瑪?shù)牟少徱?guī)模、供應鏈技術，理論上能夠做到價格更低，品質(zhì)更優(yōu)，但事實情況卻恰恰相反。此外，一些小業(yè)態(tài)、專賣店的崛起讓沃爾瑪“天天平價”的形象逐漸褪色。

　　門店升級效果待考據(jù)悉，2015年沃爾瑪投入超過3.7億元用于全國超過50家門店的改造升級。但轉型和升級的效果如何，尚且是個未知數(shù)。筆者認為，就沃爾瑪?shù)捏w量和其僵化的管理機制而言，這種機制決定了其門店轉型升級難以取得明顯成效。

　　2、展望未來，轉型缺乏“中心思想”如本文開頭所述，沃爾瑪拋出了包括深耕二、三線市場在內(nèi)的“一攬子”新戰(zhàn)略，上述戰(zhàn)略并沒有聚焦到一個點，而是發(fā)散性的全面出擊，這使得其中國市場的升級轉型缺乏主要思路，不但外界看不明白，甚至連沃爾瑪自己也面臨執(zhí)行乏力的困境。

　　不被看好的二三線市場沃爾瑪宣布發(fā)力二三線市場，但其新開門店所在城市，如廣東河源、貴州畢節(jié)、云南麗江等更像三四線城市。對于依靠規(guī)模效應、供應鏈能力、門店管理制勝的沃爾瑪來講，三四線城市更不利于其優(yōu)勢的發(fā)揮。

　　事實上，三四線市場的競爭也相當激烈，當?shù)氐膮^(qū)域大佬成為其主要競爭對手。比如，廣東河源有人人樂、廣百超市和世紀聯(lián)華等超市，貴州畢節(jié)有合力、百匯等超市。由于本地超市經(jīng)營上更靈活、建設投入少、人工成本低，市場現(xiàn)金直采更可以拿到低價格，善于打陣地戰(zhàn)的沃爾瑪有可能栽在這些“巷戰(zhàn)”中。

　　仍在探索中的電商2015年，當亞馬遜以2465億美元的市值超過沃爾瑪2305億美元時，全球都在驚呼。而事實上，亞馬遜的銷售只有900多億美元!

　　而在中國，2015年沃爾瑪已經(jīng)開始了自己的網(wǎng)購業(yè)務，未來還將在華啟動跨境電商，但看好電商與做好電商是兩個概念!今天，沃爾瑪同樣落在了后面，大潤發(fā)CEO黃明端說零售電商的窗口期已過，沃爾瑪可能不信這個邪，但市場會給沃爾瑪多長的時間呢?

　　1號店創(chuàng)始人于剛在2012年的某次電商經(jīng)驗分享時談到了四個誤區(qū)：一是只要有流量，就會有銷量;二是好的線下零售商線上也能做好;三是只要抓好了某一個關鍵點顧客體驗就好了;四是只要規(guī)模做大了成本自然就降下去了。今天看來，對沃爾瑪及所有做零售電商的企業(yè)依然有警示意義!不幸的是，網(wǎng)絡零售收入將嚴重滯后于投入，在沃爾瑪?shù)碾娚掏顿Y仍要持續(xù)很長一段時間。

　　電商涉及到技術，沃爾瑪曾經(jīng)是零售技術的代名詞。董明倫曾說，“沃爾瑪是一家科技公司”!但在移動互聯(lián)時代，沃爾瑪還能領先嗎?亞馬遜真正最大亮點是它的云服務Amazon Web Service(AWS)，而沃爾瑪呢?“燙手山芋”1號店自去年沃爾瑪掌控1號店以后，這家曾經(jīng)被沃爾瑪看好的電商平臺成為其難以處置的“燙手山芋”。沃爾瑪也一直在利用自己的國際供應鏈，提升1號店進口食品的比例。2016年更可能利用一號店的平臺，加速兩者之間的融合，正如沃爾瑪中國區(qū)公共關系副總裁張淑娟表示，沃爾瑪中國區(qū)將繼續(xù)加大與1號店的合作、資源共享。

　　但從國內(nèi)一些實體企業(yè)嘗試與電商接軌的O2O實踐來看，這無疑是一條看不見出路的泥沼。舉例來說，王府井百貨為了搞O2O，虧了數(shù)千萬;大潤發(fā)借助飛牛網(wǎng)布局O2O也是燒了不少錢;京東連同上萬家便利店開展的O2O項目沒有下文;蘇寧線上線下全部打通，經(jīng)歷了業(yè)績下滑、不斷調(diào)整、業(yè)界質(zhì)疑，依舊在“持久戰(zhàn)”中。就在這樣的背景下，沃爾瑪要指望在1號店的整合方面做出成績，可以說難度巨大。

　　對于沃爾瑪，發(fā)力電商開展O2O還有一個難點在于，中國的互聯(lián)網(wǎng)文化實在是博大精深。阿里系創(chuàng)造，眾多草根商家共同參與營造的玩法層出不窮，各種明渠暗壑、約定俗成的規(guī)則左右著中國電商的競爭格局。從這個層面，中國互聯(lián)網(wǎng)應用是世界領先的。這也是為什么歐洲一些國家從來不提“互聯(lián)網(wǎng)思維”，因為中國玩家實在太會玩了。

　　因此，雖然沃爾瑪是實體店老大，但在電商領域它只是一個小學生，跟天貓、京東這些老江湖比，還嫩得很，玩不好必然陷入O2O的泥潭，目前的沃爾瑪正處于十字路口，之前的成功經(jīng)驗或者說傳統(tǒng)優(yōu)勢難以為繼，而新的業(yè)務增長點羽翼未豐，再加上沃爾瑪?shù)捏w制、對中國市場的認知、對行業(yè)巨變的洞察等等問題成為影響其下一步?jīng)Q策和舉動的重要因素。盡管沃爾瑪官方一貫表示看好中國，但未來在中國市場能有多大作為，我們且行且看!