沃爾瑪全球關店 中國是否是塊福地難斷定

　　近日，沃爾瑪宣布全球關閉269家門店，其中美國154家、巴西60家，涉及員工1.6萬人。而在大洋彼岸的中國，卻意外呈現出一片“繁榮”的景象：沃爾瑪宣稱非但不關店，反而要深耕中國二、三線市場，兩個月之內新開13家門店。除此之外，沃爾瑪中國還將在2016年開展經營購物中心、推廣自有品牌、完善進口商品產地直購等工作，并在自貿區試水跨境電商。

　　形勢真是一片大好嗎?記者認為，沃爾瑪中國區推行的“一攬子”新戰略看上去很美，但多是一些花拳繡腿，給投資人講講故事可以，但要憑此扭轉當前的頹勢卻并非易事。就以“深耕二三線市場”這一戰略為例，在過去的十多年里，沃爾瑪在其擅長的一線城市并沒有取得很好的成績，而在地域性差異更大的二、三線市場，更是難以發揮其規模效應和供應鏈優勢。

　　為了很好地說明這一話題，我們收集了2005年至2014年沃爾瑪、家樂福、大潤發三家大賣場巨頭的相關數據進行對比分析(數據來自中國連鎖經營協會)。

　　據統計，在剛剛過去的2015年，沃爾瑪新增門店僅10家，大潤發則新開門店31家，永輝超市新開門店62家門店。對沃爾瑪而言，與第一名的大潤發差距進一步加大，而后來者永輝又虎視眈眈、步步緊逼，夾在中間不好過。

　　1、反思過往，傳統優勢正逐步喪失為什么說沃爾瑪中國的新戰略如同隔靴搔癢?認為，沃爾瑪的真正問題在于，傳統優勢正在喪失，或者說壓根兒沒有發揮出來。

　　優秀的供應鏈并未帶來優秀的業績沃爾瑪高效而嚴苛的供應鏈一直被業界所稱道。從準入機制來講，供應商需要通過沃爾瑪的一系列檢測認證。在配送環節，2015年沃爾瑪已經有9家干倉配送中心和11家鮮食配送中心，有85%的非生鮮商品通過物流配送中心來配送，大約50%的生鮮商品通過生鮮物流配送中心來配送。在源頭，沃爾瑪與廠家或農民直接合作。但即便如此嚴苛的供應鏈保障之下，沃爾瑪還是出現如被爆銷售含有“狐貍肉“的驢肉等食品安全事件。而在沃爾瑪一些二線城市的門店，其強大供應鏈并無法保證其商品優勢。

　　失去光環的“天天平價”“天天平價”作為沃爾瑪核心的價值理念之一，助其在美國所向無敵。然而在中國，“天天平價”遭遇中國式價格重創。以生鮮為例，生鮮的低價最能成為引爆點，但沃爾瑪卻在生鮮的價格方面始終未能占領顧客心智。相比之下，永輝在生鮮方面的特色經營迅速成為其標志性品類。沃爾瑪和永輝都是進行源頭直采，而且以沃爾瑪的采購規模、供應鏈技術，理論上能夠做到價格更低，品質更優，但事實情況卻恰恰相反。此外，一些小業態、專賣店的崛起讓沃爾瑪“天天平價”的形象逐漸褪色。

　　門店升級效果待考據悉，2015年沃爾瑪投入超過3.7億元用于全國超過50家門店的改造升級。但轉型和升級的效果如何，尚且是個未知數。筆者認為，就沃爾瑪的體量和其僵化的管理機制而言，這種機制決定了其門店轉型升級難以取得明顯成效。

　　2、展望未來，轉型缺乏“中心思想”如本文開頭所述，沃爾瑪拋出了包括深耕二、三線市場在內的“一攬子”新戰略，上述戰略并沒有聚焦到一個點，而是發散性的全面出擊，這使得其中國市場的升級轉型缺乏主要思路，不但外界看不明白，甚至連沃爾瑪自己也面臨執行乏力的困境。

　　不被看好的二三線市場沃爾瑪宣布發力二三線市場，但其新開門店所在城市，如廣東河源、貴州畢節、云南麗江等更像三四線城市。對于依靠規模效應、供應鏈能力、門店管理制勝的沃爾瑪來講，三四線城市更不利于其優勢的發揮。

　　事實上，三四線市場的競爭也相當激烈，當地的區域大佬成為其主要競爭對手。比如，廣東河源有人人樂、廣百超市和世紀聯華等超市，貴州畢節有合力、百匯等超市。由于本地超市經營上更靈活、建設投入少、人工成本低，市場現金直采更可以拿到低價格，善于打陣地戰的沃爾瑪有可能栽在這些“巷戰”中。

　　仍在探索中的電商2015年，當亞馬遜以2465億美元的市值超過沃爾瑪2305億美元時，全球都在驚呼。而事實上，亞馬遜的銷售只有900多億美元!

　　而在中國，2015年沃爾瑪已經開始了自己的網購業務，未來還將在華啟動跨境電商，但看好電商與做好電商是兩個概念!今天，沃爾瑪同樣落在了后面，大潤發CEO黃明端說零售電商的窗口期已過，沃爾瑪可能不信這個邪，但市場會給沃爾瑪多長的時間呢?

　　1號店創始人于剛在2012年的某次電商經驗分享時談到了四個誤區：一是只要有流量，就會有銷量;二是好的線下零售商線上也能做好;三是只要抓好了某一個關鍵點顧客體驗就好了;四是只要規模做大了成本自然就降下去了。今天看來，對沃爾瑪及所有做零售電商的企業依然有警示意義!不幸的是，網絡零售收入將嚴重滯后于投入，在沃爾瑪的電商投資仍要持續很長一段時間。

　　電商涉及到技術，沃爾瑪曾經是零售技術的代名詞。董明倫曾說，“沃爾瑪是一家科技公司”!但在移動互聯時代，沃爾瑪還能領先嗎?亞馬遜真正最大亮點是它的云服務Amazon Web Service(AWS)，而沃爾瑪呢?“燙手山芋”1號店自去年沃爾瑪掌控1號店以后，這家曾經被沃爾瑪看好的電商平臺成為其難以處置的“燙手山芋”。沃爾瑪也一直在利用自己的國際供應鏈，提升1號店進口食品的比例。2016年更可能利用一號店的平臺，加速兩者之間的融合，正如沃爾瑪中國區公共關系副總裁張淑娟表示，沃爾瑪中國區將繼續加大與1號店的合作、資源共享。

　　但從國內一些實體企業嘗試與電商接軌的O2O實踐來看，這無疑是一條看不見出路的泥沼。舉例來說，王府井百貨為了搞O2O，虧了數千萬;大潤發借助飛牛網布局O2O也是燒了不少錢;京東連同上萬家便利店開展的O2O項目沒有下文;蘇寧線上線下全部打通，經歷了業績下滑、不斷調整、業界質疑，依舊在“持久戰”中。就在這樣的背景下，沃爾瑪要指望在1號店的整合方面做出成績，可以說難度巨大。

　　對于沃爾瑪，發力電商開展O2O還有一個難點在于，中國的互聯網文化實在是博大精深。阿里系創造，眾多草根商家共同參與營造的玩法層出不窮，各種明渠暗壑、約定俗成的規則左右著中國電商的競爭格局。從這個層面，中國互聯網應用是世界領先的。這也是為什么歐洲一些國家從來不提“互聯網思維”，因為中國玩家實在太會玩了。

　　因此，雖然沃爾瑪是實體店老大，但在電商領域它只是一個小學生，跟天貓、京東這些老江湖比，還嫩得很，玩不好必然陷入O2O的泥潭，目前的沃爾瑪正處于十字路口，之前的成功經驗或者說傳統優勢難以為繼，而新的業務增長點羽翼未豐，再加上沃爾瑪的體制、對中國市場的認知、對行業巨變的洞察等等問題成為影響其下一步決策和舉動的重要因素。盡管沃爾瑪官方一貫表示看好中國，但未來在中國市場能有多大作為，我們且行且看!