程偉雄解析服裝品牌虛擬到何時？

　　當前，中國休閑服市場激戰正酣，千種品牌、萬家企業進行著血腥廝殺。隱藏在這背后的是日益增高的代加工勞動力成本和微薄的利潤，此外，由于品牌觀的缺失，很多服裝企業的品牌價值和核心競爭力無從體現。要突破這些桎梏，廣大服裝企業必須提高管理的水準，向管理要效益。

　　正如我們所知道的，耐克公司本身也并不生產運動鞋服，它的全球總部不到一百人，主要職能是產品設計與營銷，依靠其品牌的強大吸引力，通過OEM手段把生產制造外包給發展中國家的企業，韓國、中國曾經是它最大的生產基地，現在也在進行著轉移。耐克公司通過在愛爾蘭設廠進入了歐洲市場并以此避過高關稅，又如法炮制在日本聯合設廠打入了亞洲市場，在上世紀70年代末能就能有這種巧妙的營銷思想，不能不令人為之叫絕。

　　然而，與耐克等成功運作的國際品牌相比，中國企業難以掩蓋與國外品牌的巨大差距。耐克品牌能夠讓消費者產生榮耀感，而國內品牌除了能制造銷量，能通過穿著體現品牌榮耀感的還屈指可數。作為一種商業模式，OEM并不神秘，作為一種誰都可以采用的商業手段，差距的產生在于品牌打造的內功上，這也是為什么眾多的虛擬經營企業只有耐克能夠成功的原因。

　　在生產環節外部化的同時，OEM企業應該強化的不只是產品層面的標準控制和質量管理，更應該是營銷層面的研發設計、品牌傳播以及銷售渠道。

　　然而，要成為真正對市場具有號召力的品牌，僅僅在研發設計和銷售渠道方面發力仍然遠遠不夠，正如耐克和阿迪達斯不斷通過廣告以及參與體育活動的創新打造品牌的征服力一樣，營銷傳播的立體化和創新化才是美特斯邦威這類中國服裝企業所面臨的長期課題，而現在的問題是，美特斯邦威在這方面一直在走的不過是一條尋常路，只不過外界都不這么看。

　　誰也不會想到，美特斯邦威這套“虛擬經營”的服裝公司經營模式，會和香港利豐集團一道被列入哈佛商學院的經典案例之中。

　　上個世紀80年代到90年代的香港經濟，也因為經歷了一場與美特斯邦威極其相似的價值鏈重新組合，而獲得新的發展空間。

　　當時，時任香港利豐集團董事長的馮國經還在哈佛商學院任教，他的弟弟馮國倫則剛剛獲得哈佛商學院的工商管理學碩士學位，兄弟倆后來一同被父親召回香港振興家族生意。馮家經營的利豐集團是香港歷史最悠久的貿易公司之一。

　　掌握了家族企業的經營管理大權之后，馮國經開始積極倡導被他稱作“分散生產”的經營方式。利豐集團在香港從事諸如設計和質量控制等高附加值的業務，而把附加值較低的生產業務分配到其他大陸地區進行，生產組織實現了全球化。

　　馮氏兄弟所倡導的“分散生產”方式使廣大香港企業獲得有益啟示，香港地區歷來寸土寸金，做加工本來各項成本就很高，如此分散生產有效降低了生產成本，也使企業能夠將主要精力集中到設計和品牌構建上來。香港企業的生產被大量轉移到內地后，制造業比重逐漸下降，而金融和貿易中心的地位則由于甩掉了包袱而逐年提高。

　　受此啟發，越來越多的行業和他們的CEO們將供應鏈管理納入他們的戰略進程，推動這一變化的是全球化的競爭格局。當企業只集中于核心業務而將其邊緣業務外包時，更利于企業在一方面做專做精，成功變得更加容易。

　　在我看來，對服裝行業來說幾乎不存在核心技術和什么門檻，你會的別人都會，甚至比你做的更好。但是有一樣別人學不去，那就是品牌，做好品牌經營和服裝設計，才能使美特斯邦威變成在虛擬鏈條中處于核心地位的管理型企業。

　　這就像在亞洲金融危機時馮國經所預言的那樣，一種新的公司模式將會出現，那就是像利豐集團一樣，專注核心業務并施行專業化管理的模式。

　　這種專業化的管理有賴于信息技術的采用，正如在美特斯邦威集團投入巨資打造的IT管理系統正式運行之后，實現了對上游生產商和下游專賣店的全流程“掌控”。這套集管理、生產、銷售于一體的信息平臺，由制造商資源管理系統、集團內部資源管理系統和代理商資源管理系統共同組成。通過它能夠實時掌握每個專賣店進、銷、存狀況，還可以根據這些數字隨時變更生產訂單，極大方便了銷售管理中降低庫存和預約生產。

　　在供應鏈管理中，現代企業必須致力尋找新的利潤空間。如果一種消費品的出廠價是1元，其零售價通常是4元，在一個高度競爭的年代，企業很難將出廠價再減少哪怕是一毛錢，而降低流通渠道中的那3元成本則相對容易。

　　當然，在一個歷史階段，虛擬可以成為企業出奇制勝的葵花寶典，但是，并不意味著可以決勝百年。于是，在大家都在一窩蜂效仿“虛擬經營”的時候，美特斯邦威開始考慮轉型，反其道而行之。

　　美特斯邦威開始在全國一線城市的CBD進行考察選址，并計劃在短期內開設100家大型直營旗艦店;在計劃之中，美邦還將投資興建一個核心工廠。應該說，周成建很敏銳地觀察到這一點，虛擬畢竟不是萬能的，要精確控制還是要有直營和自己的生產能力，未來必須有20%的生產能力和零售終端要在自己控制之下。

　　周成建的這種思想變化不是沒有來由的，而是源于國際紡織品貿易形勢的風云突變。后配額時代所造成的各類國際貿易摩擦以及匯率變動，致使大量外銷訂單滯后甚至消失，導致中國大量紡織服裝企業開工不足甚至停產現象。國內市場開始被重新認識，因為國內外消費者的消費習慣不同，服裝企業必須順應這種變化。

　　和一般的企業不同，美特斯邦威在不斷致力于產品開發和提高品牌知名度和美譽度的同時，十分注重為各加盟店提供各種服務和進行各種管理。同時，強調管理文化嫁接，美特斯邦威經營理念共享，對所有加盟連鎖店實行“復制式”管理，做到“五個統一”，即統一形象、統一價格、統一宣傳、統一配送、統一服務標準。通過渠道的規范管理，向世人展示了美特斯邦威的形象，并提高了終端銷售能力。

　　與此同時，美特斯邦威力爭打造國內休閑服第一品牌，從提升品牌知名度美譽度為出發點，執行品牌戰略，聘請一線港臺巨星等作為品牌形象代言人，提升品牌形象，并不斷提高產品設計內涵，滿足更多消費者需求。

　　由于管理的問題，美特斯邦威早年也出現過質量問題，還出現過生產商將大量款式面料相同的服裝拿到批發市場去銷售的現象，雖然不打美特斯邦威的品牌，卻造成了極大負面影響。為此，美特斯邦威不得不組建了一個專職打假隊，并在廣東中山等地設立子公司，派出專門的技術組對合作生產商進行技術指導與培訓，實行嚴格的全面質量控制。