集團創新發展 紅豆永遠在路上

　　中國特色現代企業制度，是紅豆集團董事局主席周海江的探索實踐成果，也是紅豆集團60年發展中在管理上敢于創新、大膽創新，使企業在創新中騰飛、在聚變中跨越的一個縮影。

　　打破平衡，從“大鍋飯”到“兩條腿”

　　在改革開放這場翻天覆地的時代洪流中，起步于1957年作坊小廠的紅豆集團，也正式開啟了大步流星謀發展的階段。

　　改革第一步，就是從打破舒適的“大鍋飯”開始：讓人人都坐“兩條腿”的凳子，目的是企業堅決不能養懶人。

　　1983年，企業對一線工人實行了質量計件工資制;1986年，企業推行了年終效益工資制;1988年開始率先引入市場運行機制，各廠和車間獨立核算、自負盈虧，變“親兄弟流水賬”為“親兄弟明算賬”。

　　到位的改革，給工廠帶來了勃勃生機，全員效率大增。1987年，企業年產值超過1000萬元，四年翻了四番。到了1988年，廠里已形成織造、染色等六個車間，建立了一條龍的現代化流水線，工人近1000人。

　　煥發活力，從開放股權到獨創“四制聯動”

　　紅豆的股份制開始于1993年。在那個還有人認為搞股份制就是搞資本主義的年代，紅豆人敢于改革，打破舊的鄉鎮集體所有制，實行股份制，讓員工參股，提高員工對企業的關切度、關聯度，從根本上調動大家的積極性。

　　很快，紅豆推出了“入股自愿，利益共享，風險共擔，股權平等”的內部股份制，率先突破“蘇南集體經濟模式”產權不明晰的發展瓶頸，因此成為“新蘇南模式”的代表。到2003年，紅豆完成股份制改革。

　　在此期間，紅豆集團還適時推出效益承包制、母子公司制、內部市場制、四制聯動等管理機制。1994年8月底，在農業部召開的全國鄉鎮企業管理科學座談會上，紅豆集團的“四制聯動”管理機制就受到了領導的高度評價。

　　民主管理，從回音壁到制度選人

　　在紅豆，創新滲透到企業管理的方方面面。公司每個車間都設置有“回音壁”，員工的意見、問題甚至牢騷，都可以寫。廠領導則必須第一時間給予回復和解決。如果因“留言”而受到不公正待遇，員工可以寫信到書記、總裁信箱，直接向紅豆集團黨委書記、董事局主席兼CEO周海江說。

　　從總經理信箱到書記、總裁信箱，這個周海江1997年從美國企業學到的民主管理制度，在紅豆已堅持了20年。這些平臺，不僅暢通了紅豆的溝通渠道，堵塞了企業的的管理漏洞，還進一步增強了企業的凝聚力、向心力。

　　同時，紅豆員工向上流動的渠道也暢通無阻。一線職工有星級員工評選制度;大學生科員只要有能力、出成績，就能通過競爭上崗、制度選人不斷晉升。集團制定公正、公開、公平的用人制度，唯才是用，讓真正的千里馬既跑出速度、又跑出效益。

　　探索超越，建立中國特色現代企業制度

　　經過多年的探索創新，紅豆集團已建立相對完善的現代企業制度，包括“邊界清晰的多元產權制度、制衡高效的法人治理制度、體系科學的經營管理制度”。

　　為避免中國企業出現西方現代企業制度在對待國家利益、公眾利益上存在著的明顯缺陷，紅豆集團嘗試把“黨的建設”和“社會責任”融入現代企業管理，形成了“現代企業制度+黨的建設+社會責任”的治理模式：“現代企業制度”是基礎，通過健全法人治理結構，協調所有者、經營者、勞動者關系，規范企業行為，激發內在動力;“黨的建設”是靈魂，通過黨建工作形成企業獨特競爭優勢，推動企業利益與國家、社會利益高度統一;“社會責任”是使命，通過加強和創新社會管理，優化發展環境，促進穩定和諧。

　　一些專家學者稱其為“中國特色現代企業制度”。紅豆的探索得到了中組部的高度肯定，2012年10月向全國推廣了紅豆模式。劉云山同志到紅豆集團視察黨建時，稱贊這個探索上升到理論層面，很好。

　　周海江曾不止一次地強調，創新是企業自身生命力。紅豆發展也生動地詮釋了這一觀點。“創新是企業的靈魂”，紅豆的每一次創新，都是紅豆人智慧力量的迸發，也使企業在發展上不斷煥發新的生機和活力，始終走在中國民企企業的發展潮頭。紅豆60發展史，正是一部企業創新的歷史。

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