看快時尚優衣庫如何用7年時間培養4000店長？

　　在這方面，我們不妨跳出餐飲向外看：在零售業，早有優秀品牌已形成一套行之有效的成熟機制，比如全球快時尚標桿優衣庫——

　　在全球，它帶動了服裝行業的“快時尚”管理革命;

　　在2016年雙11，它線上只賣了半天，卻依然穩坐天貓雙11女裝銷售冠軍寶座，僅用2分53秒就破1億元;

　　在線下，其門店客流量同比近翻倍增長……

　　以上業績的重要原因，要歸功于優衣庫打造店長的長效機制發揮了作用。今天，就為你揭秘優衣庫的“超級店長”制。

　　柳井正的店長論：店長重要性堪比CEO

　　截至2016年，優衣庫已在全球范圍開店約1800家(海外門店超1000家，日本門店800家左右)。早在2013年，其創始人柳井正就提出，計劃在2020年實現5萬億日元的年銷售額，那么其中一項任務，就是在7年內培養出至少4000名店長，每位現任店長，培養出3-4位與自己水平相當的新人。

　　從其業績來看，這一目標的實現似乎并不難。因為，“超級明星店長制”計劃的啟動，使這個看似“冒進”的目標有了落地的可行性。在迫切現實需求的背后，這一計劃還得到了創始人柳井正的“店長論”作為頂層理論支撐。

　　在柳井正看來，連鎖只是零售業的一種表現形式，每個店鋪都是分散經營，適合于某些部門的機制未必適合于整體。可連鎖店追求的就是標準化，所以門店經理的權力往往比較有限。

　　柳井正沒有把“店長”簡單定位于“門店經理”，他認為店長應該是知識型的勞動者，眼界開闊能獨立思考并采取行動，追求安定的人是不能勝任店長職位的。

　　店長本質是依靠自己的獨立判斷快速采取行動的商人，可很多企業卻要求店長像公司職員一樣按照本部的指示行動。

　　“以店鋪為核心”的運營模式

　　1999年，優衣庫開始實行“超級明星店長制”，首批“超級明星店長”由柳井正親自面試，共選拔出16位。

　　組織架構與流程方面：

　　● 總部不再單方面發號施令，而是與店鋪形成對等關系;

　　● 在經營上：店鋪是主角，總部是處于支持地位的配角;

　　● 在組織架構上：將日本劃分為14個大區，每個大區設一個區域經理，大區之下的每個地區設區域主管，負責這個地區的幾個門店，形成對門店的全力支持。

　　● 店長是最高職位，最有話語權，只有門店是賺錢的，其他部門就算是總部也只是花錢。

　　權利與責任方面：

　　● 超級明星店長可以根據門店的地理位置、客源層次，自行調整和決定訂貨量;可以自主決定商品陳列、店鋪運營模式、廣告宣傳單的印制等。

　　● 而“超級明星店長”的獎金與業績完全掛鉤，標準從零到1000萬日元(一般店長的年收入只有300—600萬日元)。柳井正對他們的要求是：只要遵守最低限度的公司經營原則，其他均由自己裁決。像一個“獨立而自尊的生意人”。

　　從店長做到優衣庫臺灣CEO的高坂武史，這樣解讀“超級明星店長”：當我升上店長，就感覺“這家店是我的”，無論發生任何事，我就是最后一道關卡。

　　如何培養“超級明星店長”?

　　優衣庫的店長有三個級別：一般店長、明星店長、超級明星店長。新入職員工最快可以半年取得一般店長資格。在2009年入職的167名新員工中，有19人半年后成為店長。

　　優衣庫員工成為店經理儲備干部后的成長軌跡圖

　?、? 新職員在進入公司以后立刻分派到各個連鎖店，首先作為銷售員開始實際工作。同時要接受大量培訓，包括新手強化訓練(URC)、在崗培訓(OJT)、集中培訓(OFFJT)，這幾項往往同時進行;

　?、? 集中培訓(OFFJT項目)會在半年內舉行三次，每次一周。第一次學習優衣庫理念和價值觀，第二次學習培養新人和營銷，第三次學習銷售額及利潤的創造、庫存管理、賣場安排等。培訓后進行考試，通過考試就獲得了店長資格。

　?、?店長的升級主要取決于三項考核結果：銷售額、利潤貢獻、人員培養。

　　④ 成為“超級明星店長”還有一項重要考評指標：“帶動其它門店”的能力。只管理好自己門店利潤貢獻是有限的，“超級明星店長”必須能夠帶動其它門店，讓效能成倍增長。

　　現場教育(OJT)、集中教育(OFFJT)和自我啟發同時進行，形成持續進步力

　　很多“超級明星店長”是優衣庫的開路先鋒，承擔著在新市場開店并培養店長的職責。這樣的店長已經是合格的經營者，對于這樣“獨立而自尊的生意人”，1000萬日元的年薪并不算多，(國內部分餐企正在嘗試的店長級合伙人計劃類似于此。)其店長薪資常常是普通員工的10倍。

　　總部如何支持門店?

　　優衣庫所處的“快時尚”行業，其核心競爭力是對潮流的快速響應。當店長觀察到本地顧客對某款服裝的需求旺盛，總部必須盡快提供相應貨品，同時，為了降低庫存風險，總部對IT系統投入巨資，準確預測和實時監控各類貨品的產銷情況。

　　柳井正認為，總部是培養經營者和專家的地方。站在經營者角度，總部需要準確迅速地為門店提供適銷貨品;站在專家角度，總部應該提供資訊與指導，幫助店長提升經營能力。

　　盡管“超級明星店長”有自主訂貨的權力，事實上大部分店長在訂貨時仍會與上級充分溝通。這種溝通不是請示，而是尋求專業支持。這時總部的“專家”職能就凸現出來：優衣庫總部每月要接聽3000個顧客打來的電話，邀請300位顧客到總部洽談，深入分析顧客的消費行為，像智囊團那樣為店長提供詳實的經營參考。

　　店長的升遷與降格

　　每一位優衣庫店長的成長，都有強大的培訓體系作支撐

　　柳井正經常說，店長也是經營者，如果沒有經營者的意識就不能做店長，首要結果是要創造利潤。隨著經營業績的變化，有的店長升高了級別。在日本，用銷售額、利潤貢獻、后備人員培養等作為評價標準，優衣庫的店長有三個級別，一般店長，一星店長(S)和雙星店長(SS)，后兩者也是明星店長和超級明星店長的另一種表達。

　　一星店長(S)是督導(SV)或同等資格以上的從業人員，雙星店長(SS)很多有督導(SV)或主事(BL)的經歷。要取得雙星店長(SS)的資格，前提是具備一星店長(S)的資格或實力。滿足這個前提后公司的人事部門每年進行兩次業績考察，然后通過社長面試后才可通過。

　　雙星店長(SS)可以負責所有種類商品的訂購和店鋪運營。雖然取得了這個權限，事實雙星店長(SS)針對上述事項會和本部及上級充分溝通之后才開始實施。他們要根據自己店鋪的各項數據、環境、計劃，在自己店鋪的運營、進貨、管理等工作上有著本部所認可的能力，才可以做雙星店長(SS)。

　　有的店長在經營中被降格了。降格原因要么是出現了門店無償加班(乍一看無償加班是在為公司做貢獻，但它往往有損公司信用、造成效率低下和士氣低落)，要么是替公司補充零錢(有時候收款差10日元零錢，店長從自己的口袋里拿出來補上。這絕對不可以，作為商人必須公私分明)。

　　柳井正設想未來的理想狀態是，雙星店長(SS)能夠在日本以外的國家或地區作為經營者來開展商業活動，也就是說他們擁有著和總經理同樣的權限。這跟大多數連鎖企業的店長僅僅處于“被使用”的狀態有著天壤之別。

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