唐獅崛起：創(chuàng)新銷(xiāo)售模式和市場(chǎng)零距離

　　數(shù)月前，唐獅服飾在寧波大劇院舉行“2011-2015年五年規(guī)劃”發(fā)布暨“真情十五，再上征途”慶典晚會(huì)，慶祝品牌成立15周年。作為成立最早的休閑服品牌之一，唐獅一直緊扣時(shí)代脈搏，緊隨經(jīng)濟(jì)大潮，在15年間走出了一條自我提升、不斷創(chuàng)新的品牌發(fā)展之路。

　　高起點(diǎn)創(chuàng)立時(shí)尚品牌

　　回顧15年的發(fā)展道路，博洋服飾總經(jīng)理吳惠君說(shuō)，從創(chuàng)立開(kāi)始，堅(jiān)定走品牌發(fā)展之路。

　　唐獅成立時(shí)，國(guó)內(nèi)有影響力的休閑服品牌并不多，產(chǎn)品錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)成了唐獅的市場(chǎng)切入點(diǎn)。新品牌想搶占市場(chǎng)，產(chǎn)品定位與賣(mài)點(diǎn)是關(guān)鍵。由于針對(duì)年輕消費(fèi)群，服飾的時(shí)尚度很重要。當(dāng)時(shí)唐獅的設(shè)計(jì)原則是做足基本款，延伸時(shí)尚款。

　　但作為一個(gè)新成立的品牌，公司面臨著設(shè)備、技術(shù)、資金短缺以及生產(chǎn)管理能力弱等各項(xiàng)瓶頸。

　　在經(jīng)過(guò)幾年的摸索后，他們決定放棄傳統(tǒng)“大而全”的建廠模式。采取了把“長(zhǎng)板做長(zhǎng)，短板外包”的虛擬經(jīng)營(yíng)模式，在設(shè)計(jì)研發(fā)和銷(xiāo)售渠道兩端發(fā)力，將自身不擅長(zhǎng)的附加值相對(duì)較低的生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包，充分整合利用社會(huì)優(yōu)勢(shì)資源。這一模式的選擇，突破了企業(yè)成長(zhǎng)緩慢的瓶頸，使唐獅品牌走上了快速發(fā)展的通道。

　　吳惠君表示，當(dāng)時(shí)，選擇這種銷(xiāo)售模式，是當(dāng)時(shí)的唐獅最好的選擇。自1995年，第一家品牌專賣(mài)店在寧波市區(qū)開(kāi)業(yè)后，連鎖加盟模式帶來(lái)店鋪數(shù)量幾何級(jí)連年增長(zhǎng)。

　　目前，唐獅在供應(yīng)鏈的上游，整合了珠三角和長(zhǎng)三角近千家產(chǎn)能強(qiáng)大、技術(shù)力量雄厚的各產(chǎn)品品類供應(yīng)商，每一單產(chǎn)品訂單都能及時(shí)在公司采購(gòu)平臺(tái)面向合格供應(yīng)商公開(kāi)招標(biāo)，既降低采購(gòu)成本，又可優(yōu)先篩選各項(xiàng)條件具有優(yōu)勢(shì)的供貨商。

　　培育未來(lái)消費(fèi)群奠定市場(chǎng)地位

　　“唐獅產(chǎn)品定位于年輕用戶，并兼顧未來(lái)的消費(fèi)群，也就是品牌伴隨著消費(fèi)者共同成長(zhǎng)。”吳惠君說(shuō)，贏得今天的市場(chǎng)，不算勝利，如果能兼顧明天的市場(chǎng)，掌控未來(lái)市場(chǎng)，企業(yè)才能生生不息地發(fā)展，成為最真正的贏家。

　　為了培育今天和明天的市場(chǎng)，唐獅精心設(shè)計(jì)產(chǎn)品梯度。年輕消費(fèi)者渴望自我、展現(xiàn)個(gè)性的一面帶來(lái)了產(chǎn)品升級(jí)的需求，單一籠統(tǒng)的休閑概念已經(jīng)不能滿足消費(fèi)者當(dāng)前的需求。唐獅聯(lián)合多家知名市場(chǎng)咨詢公司進(jìn)行消費(fèi)者研究后，將產(chǎn)品線細(xì)分為campus和city兩大系列，并在各系列產(chǎn)品的主題研發(fā)上注入更多元風(fēng)格和潮流元素。

　　如今，為滿足各產(chǎn)品線的研發(fā)，公司在上海、廣東、浙江及海外成立多個(gè)研發(fā)中心，年開(kāi)發(fā)產(chǎn)品款式2500余款，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)豐富了，銷(xiāo)售模式從原先的少款多量轉(zhuǎn)變到多款少量，更大限度地滿足個(gè)性化需求。

　　唐獅強(qiáng)調(diào)終端是最好的媒體與品牌傳播渠道，為了開(kāi)拓市場(chǎng)，打造品牌，每年投入巨資對(duì)終端形象進(jìn)行優(yōu)化、調(diào)整、提升。

　　基于品牌發(fā)展的需求，唐獅從2007年就制定了“旗艦”擴(kuò)張戰(zhàn)略計(jì)劃，在全國(guó)各核心城市布局500平米以上規(guī)模的體驗(yàn)店鋪。在品牌傳播上，保持穩(wěn)定的品牌推廣預(yù)算，搶占具有價(jià)值的媒體資源，樹(shù)立良好的品牌形象。先后聘請(qǐng)臺(tái)灣當(dāng)紅藝人S.H.E、飛兒樂(lè)團(tuán)及當(dāng)前新一代音樂(lè)人氣王蕭敬騰等擔(dān)任形象代言人，舉辦各類型音樂(lè)歌會(huì)及公益活動(dòng)。

　　針對(duì)年輕的消費(fèi)群體，唐獅早于幾年前就開(kāi)始籌備和推廣互動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目，在發(fā)展傳統(tǒng)渠道的基礎(chǔ)上大規(guī)模進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)推廣和電子商務(wù)拓展，并且將電子商務(wù)納入公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略。公司通過(guò)網(wǎng)絡(luò)推出眾多互動(dòng)，冠名騰訊娛樂(lè)頻道，召集平民代言人，為年輕人提供一個(gè)炫彩的舞臺(tái)，引起消費(fèi)者的廣泛參與。

　　一手抓渠道擴(kuò)張，一手抓品牌建設(shè)，公司逐步鞏固了其品牌在休閑服飾領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。{page_break}

　　創(chuàng)新銷(xiāo)售模式和市場(chǎng)零距離

　　唐獅剛成立時(shí)，采用了自營(yíng)和加盟兩種形式。但隨著市場(chǎng)的變化，自營(yíng)店的業(yè)績(jī)往往沒(méi)有加盟店出色。面對(duì)自營(yíng)店的弊端，唐獅最終決定放棄。

　　對(duì)此，吳惠君認(rèn)為，放棄自營(yíng)是暫時(shí)的，是為了將來(lái)更好地經(jīng)營(yíng)自營(yíng)，當(dāng)然，放棄的前提是運(yùn)營(yíng)狀況不好的區(qū)域，并非全部放棄。這一舉措實(shí)施后，10多個(gè)省會(huì)城市的自營(yíng)店先后轉(zhuǎn)制，將經(jīng)營(yíng)職能交給加盟客戶。

　　隨著近幾年市場(chǎng)格局的變化，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)要求加盟客戶在運(yùn)營(yíng)和資源把控上必須處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，才有可能保證品牌在區(qū)域市場(chǎng)穩(wěn)定發(fā)展，由此，唐獅陸續(xù)對(duì)各區(qū)域渠道政策實(shí)行從加盟制轉(zhuǎn)向區(qū)域代理制并將區(qū)域內(nèi)已有加盟商的管理權(quán)交給代理商，由省級(jí)、區(qū)域級(jí)負(fù)責(zé)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)管理。

　　對(duì)于這一轉(zhuǎn)變，吳惠君分析，原有加盟體系需要采用一對(duì)一的服務(wù)管理，這樣會(huì)占用公司比較大的管理資源，而且加盟體系是需要一個(gè)一個(gè)地發(fā)展店鋪、發(fā)展速度相對(duì)較慢;加盟體系中客戶質(zhì)素不一，在客戶經(jīng)營(yíng)狀態(tài)不好時(shí)公司的一些營(yíng)銷(xiāo)政策在執(zhí)行時(shí)會(huì)形成很多障礙;而當(dāng)前的代理體系是發(fā)展擴(kuò)張最快的一種體系，優(yōu)質(zhì)的代理商可以幫助公司快速占領(lǐng)市場(chǎng)，同時(shí)代理商客戶自己管理區(qū)域市場(chǎng)，這樣對(duì)于公司的管理資源占用較少。

　　品牌減少自營(yíng)，培育大代理，使得公司將更多精力放在商品企劃、銷(xiāo)售指導(dǎo)、貨品管理和店鋪優(yōu)化服務(wù)上，而代理商市場(chǎng)化的特點(diǎn)可以使市場(chǎng)更蓬勃，轉(zhuǎn)變后，唐獅市場(chǎng)占有率擴(kuò)大一倍。

　　經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)營(yíng)，代理加盟制的優(yōu)勢(shì)充分體現(xiàn)，由于換貨率降低，代理商紛紛轉(zhuǎn)變思維，代理商會(huì)更關(guān)注市場(chǎng)，從原來(lái)的盲目搶貨轉(zhuǎn)向合理訂貨，并指導(dǎo)下屬加盟店，代理商認(rèn)真學(xué)習(xí)商品企劃，關(guān)注貨品產(chǎn)銷(xiāo)。

　　同時(shí)，唐獅邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)外專業(yè)人士，培訓(xùn)代理商，幫助代理商合理訂貨，看準(zhǔn)貨品訂貨，提高代理商的管理水平，增強(qiáng)了市場(chǎng)免疫力。

　　代理商制度激活了全國(guó)一盤(pán)棋，現(xiàn)在，各省會(huì)城市500平方米以上的大店超過(guò)30家，當(dāng)前的網(wǎng)點(diǎn)是代理制實(shí)施的兩倍，強(qiáng)化了唐獅的市場(chǎng)地位，在核心市場(chǎng)著力開(kāi)設(shè)大型旗艦品牌體驗(yàn)店，這就大大提升了品牌傳播效果，產(chǎn)品的商業(yè)有效性得以大幅提升。

　　代理商加盟制全面推開(kāi)后，唐獅推出了期貨訂貨制，即從原來(lái)的“配補(bǔ)制”轉(zhuǎn)向“訂貨制”。

　　“這一機(jī)制進(jìn)一步加快了貨品的快速反應(yīng)能力，降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，訂貨會(huì)上，客戶自行訂貨。”吳惠君表示。

　　期貨制推出前，公司根據(jù)往年銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)生產(chǎn)，這種生產(chǎn)模式，存在計(jì)劃與銷(xiāo)售的矛盾。而實(shí)行期貨訂貨制后，代理商帶來(lái)的是市場(chǎng)的最新信息，訂貨會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，計(jì)劃、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的員工要向客戶推薦本季新品，并可以得到最新的來(lái)自市場(chǎng)的反饋信息，這樣產(chǎn)品更對(duì)路。”

　　期貨訂貨制推出后，唐獅的銷(xiāo)售額、利潤(rùn)等迅速增長(zhǎng)，這在以前幾乎是無(wú)法想象的。

　　在15周年之際，吳惠君坦承，近幾年除了在硬件上的大投入外，在人力資源上的投入將是前所未有的，從設(shè)計(jì)到營(yíng)銷(xiāo)到品牌策劃都有行業(yè)頂尖人才加盟，現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)，各級(jí)崗位的職業(yè)發(fā)展等投入都是走在行業(yè)前列的。

　　“軟實(shí)力以及整個(gè)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新意識(shí)將是我們這個(gè)品牌未來(lái)保持持續(xù)發(fā)展的根本保障”，談到對(duì)未來(lái)的展望時(shí)，吳惠君說(shuō)，“我們企業(yè)發(fā)展目標(biāo)不僅是為股東創(chuàng)造利益，更是為社會(huì)提供良好的就業(yè)環(huán)境，為上下游產(chǎn)業(yè)提供良好的發(fā)展空間，創(chuàng)造一個(gè)有價(jià)值的有社會(huì)責(zé)任的企業(yè)，樹(shù)立良好的商業(yè)形象。”

　　面臨新一輪的發(fā)展，唐獅提出了“五年發(fā)展，百億銷(xiāo)售”的宏大目標(biāo)，計(jì)劃到2015年，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)5000家，銷(xiāo)售規(guī)模100億元，建設(shè)全國(guó)立體化的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，并在中心城市建立100家面積超過(guò)500平方米的形象店鋪。同時(shí)，提升品牌競(jìng)爭(zhēng)力和影響力，綜合競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)入行業(yè)三甲。