用文化改變企業

　　講究效率和實際的企業管理者，對探尋那些摸不到看不見的文化以及情感的內部世界、自我角色、決策時的心理因素之類的“軟”的方面，都不太重視。

　　縱觀企業管理，大致可以分為三個層面：物質層面的管理、制度層面的管理和文化層面的管理。物質管理包括辦公環境、獎金發放等;制度管理主要是公司的規章制度;文化管理是一個企業管理最深層的東西，它的突出特點是以人為出發點，高度體現人本主義思想。這三層管理對于企業的重要性，是依次遞增的，把管理分為這三個方面，并不是說這三者是相互獨立的，而是相互滲透相輔相成的。企業想長治久安，必須在這三個方面都有所建樹，尤其是最核心的文化層面。

　　由表及里是一個認識的過程，也是一個改變的過程。中國社會在近代的發展就是一個很好的例證，首先是最表面的器物發生了改變，然后是相對內部的制度也隨之改變，最后才是文化的轉變。企業也是如此，處于器物層面的辦公用品之類，很容易發生改變。處于制度層面的公司規章辦法，也相對較易改變。但是處于企業最深層的文化卻很難改變，所以作為一個企業的管理者，如果想帶領整個企業實現更大突破，就必須面對企業文化。IBM咨詢公司對世界500強企業的調查表明，這些企業出類拔萃的關鍵在于其具有優秀的企業文化，它們令人矚目的技術創新、體制創新和管理創新根植于其優秀而獨特的企業文化。如今，隨著我國經濟的發展，我國的大多數企業都處在一個轉型期，那么在這個轉型過程中，企業文化能起到一個什么作用呢?

　　推動企業轉型

　　著名的企業管理學家理查德·巴雷特，通過對幾百家企業的研究發現，要實現企業轉型，有三個基本要求：首先，企業的領導者必須對變化過程進行積極驅動。領導者們的行動應該始終與組織的愿景、使命、價值理念和行為保持一致，并樹立榜樣。其次，企業的愿景、使命、價值理念及其支撐行為應該影響到所有決策過程。其價值理念和行為應該體現于組織結構、制度與流程的方方面面。最后，要想獲得持續的高績效，必須通過衡量個人和組織的績效指標來對組織文化進行全面檢測。企業轉型是一個整體的過程，而企業文化轉型是企業轉型的根本和基礎。首先是因為，企業原有的價值觀、行為方式等企業文化會制約或者束縛企業轉型;其次，原有企業文化所形成的思維、行為、管理理念等方面的慣性，也會嚴重影響企業轉型的推進。如何建立一個適應新的內外部環境變化的企業文化，進而促進和推動企業轉型，是企業轉型中必須要解決的問題。有些公司不能發揮出其最大潛能甚至失敗的主要原因之一，就是它們沒有對自身文化進行檢測，它們沒有掌握那些可以影響其企業文化波動的因素。

　　要實現企業的整體轉型，就要使企業價值理念滲透到企業內部的各個方面。它們不僅要對決策過程起到全方位的驅動作用，而且在每一項制度和流程中都要有所反應。不僅要對領導者、管理者、員工的個人行為和企業的行為起到支撐作用，還要在其中得以體現，即形成一種文化機制。只不過，講究效率和實際的企業管理者來，對探尋那些摸不到看不見的文化以及情感的內部世界、自我角色、決策時的心理因素之類的“軟”的方面，都不太重視。這些方法一般不會存在于他們的管理哲學里。因此，在這里有一個問題就會突出出來，好多的管理者都是根據自己的判斷和專家的建議，來制定企業轉變的策略，而很少關注企業中無形的文化和員工內心的接受方式，但恰恰這些東西是在企業的不斷發展中慢慢形成并具有很強的惰性。忽略了這些，就算有再好的想法再好的前景，也只能得到一個事倍功半的效果。所以，在這個轉型的過程中，每一個決策都應與執行者和員工的意識層次及信念結構相匹配，在決策前應該明白這個決策可以給現今的企業文化形成正面的波動，從而制定一個合理的企業文化轉換方案。正如理查德·巴雷特所說的“就像送人一樣，應該先到達別人所在的地點，再把別人送到他想去的地方”。

　　在一個企業中，文化是看不見摸不到的，但又是最深層次的。在企業的轉型前，必須考慮到當前的企業文化，根據自己企業的文化特點制定一套文化轉換方案。當然這個文化轉換方案不是死的，在不同的地域、不同的行業、不同的時期是不一樣的。例如，私營部門和公共部門就不一樣，銀行部門和IT部門也應該不一樣，在歐洲使用的方法在美國就不一定可行，在日本可行的拿到中國也許就不靈了。這個方案的制定是根據自身企業的歷史、特點量身定做。那么該如何制定一個合適的企業文化轉化方案來服務企業的轉型呢·理查德·巴雷特根據八年的研究得出了以下三個最基本的要素。

　　1、在企業的文化轉換方案設計上采取“一刀切”的方式，是不可行的。一套方案可能在某些情形中適用，但在其他情形中，可能并不適用。

　　2、只有文化轉換成為整個企業轉型過程中的一部分時，進行文化轉換才有意義。如果一個企業中基本的結構、流程、薪酬體系等不發生變化，那么人們不會改變現有的工作方式。

　　3、只有領導者們注重并盡職于文化轉換工作時，文化轉換才有可能獲得成功。{page_break}

　　塑造企業柔性

　　在過去的幾年里，全世界發生的一連串自然的和人為的災難性事件，激發了人們對柔性的巨大興趣。對于一個企業也不例外，令人印象最深的就是三鹿，因為三聚氰胺，一個“巨無霸”在頃刻之間倒塌。也許我們大多數人會把三鹿的破產歸結于三聚氰胺，但是細想一下，如果三鹿的企業文化里本著以人為中心的理念，三聚氰胺事件就不會發生，所以與其說三鹿死于三聚氰胺不如說死于自身企業文化。如今，由于一些極端的自然和人為事件的發生，其次數的增加以及程度的增強，再加上信息無處不在，一個小小的失誤就能造成巨大影響，使得我們目前的企業經營似乎比以前更不確定、更不可預知。我們在日益復雜、更難預測的互聯網世界里經營。在這種情況下，提高企業的應變能力——柔性，為大多數管理者所重視，而這種柔性就來自于企業本身的文化。

　　因此，IBM為客戶提供“隨需應變”企業服務，以“業務柔性”為后盾，保證企業服務在所有的條件下都起到作用;HP推廣“靈活成長企業”概念等等，把基于彈性的東西引入到企業管理中。從核心看，建造長期持續性的柔性計劃就是關于加強企業的適應能力和創造協調、合作和協作的文化。正如適應性是克服恐怖的功能和運作前提，合作、協調和協作的能力和意愿是企業柔性的文化前提。在日益復雜的互聯世界里，柔性問題并未終止于組織的邊界;它涉及一個關系整體依存性的復雜網絡，該網絡是現代企業存在的框架的一部分。

　　在過去的幾年變得明顯的是，企業面臨的緊急系統風險在目前存在于我們企業里的本位主義思想之內難以可靠識別，本位主義思想也不適用于柔性管理。很明顯，我們目前為止所看到的關于柔性的討論中缺少了文化角色——文化對于創建能在充滿風險的全球化運作環境中茁壯成長的、具有可持續性和復雜適應性的企業系統具有重要意義。但是事實是，許多大中型企業在提高企業本身的柔性計劃時，根本沒有把文化問題考慮在內。

　　如果我們要建造能在壓力下經營并提供服務的真正可持續的企業或者機構，那么處理缺少的文化建設這一環是我們必須致力于解決的。在這方面，理查德·巴雷特制定了一個企業范圍內柔性調查和發展企業范圍內柔性實施戰略的簡明路線圖——柔性診斷。

　　柔性診斷是指對企業經營環節的整體評估，包括：重要網絡聯盟、核心業務價值鏈、關鍵商業流程、戰略運作節點、關鍵運作節點、重要資產、歷史威脅以及關鍵業務范圍相關的當前高影響高風險問題。目標是評估企業的核心能力。其路線圖如下：

　　1、核心能力范圍包括：風險管理、危機管理、業務連續計劃、保障和安全、企業社會責任和可持續發展。

　　2、促成能力范圍包括：文化價值觀評估和全系統變化能力、價值觀管理系統、績效管理系統、領導力發展計劃、決策支持體系。

　　3、文化診斷。文化診斷包括對文化轉換工具的文化價值理念評估，以識別企業內以及每個業務或職能單位內價值理念和文化波動的程度。目標是監控運作價值理念并識別在一定的壓力之內可以影響企業文化波動的因素。

　　4、柔性和文化。把柔性診斷和文化診斷作比較，以便從文化、結構和運作的角度識別哪一個是核心商業鏈面臨的最大風險。

　　5、識別快速成功。柔性和文化診斷的研究結果將發現加強企業柔性和增強企業適應能力的短期及長期機會。由此我們可識別快速成功的機會并予以實施。

　　6、識別柔性戰略的目標和目的。基于診斷程序研究結果、差異分析以及企業愿景和使命，識別出戰略目標和目的，以增強企業柔性及其高價值理念的互為依存的網絡。

　　7、制定實施路線圖。

　　(1)文化轉換，重點是降低企業的文化波動并強化合作、協調和協作的能力——團隊凝聚力。

　　(2)結構轉換，在威脅或壓力時期減輕信息流和信息處理。

　　(3)經營轉換，降低風險并使得企業對外部和內部運作環境轉換得更靈活和適合的反應。

　　(4)績效檢測轉換，提供內部和外部潛在的威脅、風險和弱點預警，包括價值理念管理。