高端訪談：對話阿迪達(dá)斯CEO與李寧CEO

　　1.未來幾年的主要發(fā)展策略是什么?

　　赫伯特·海納：我們當(dāng)然是要繼續(xù)進(jìn)軍中國市場。我們打算在未來的五年里每年都會在中國召開見面會。我們要重回一個增長模式。2010年后半年我們在中國市場的銷售額翻了一番。這將會保持下去，我們絕對是要保證2011還是要有翻倍的增長額，未來的五年里也要繼續(xù)保持。

　　品牌策略方面，時尚化是我們非常注重的一個方向。在2000年，我們意識到除了注重運動表現(xiàn)的消費者之外，也有越來越多注重運動雜志以及DISCO這類時尚場所卻倍感興趣。在運動時尚之下，我們還進(jìn)一步細(xì)分Y-3、NEO和Originals三個子品牌，以照顧到不同年齡、不同收入的消費者的需求，推出更具針對性的產(chǎn)品。在將時尚和運動完美結(jié)合這一點上，阿迪達(dá)斯是比其他任何的對手都要更有經(jīng)驗的。

　　張志勇：我們具體在最近一年里要做的第一是品牌，第二是通路的改革。品牌定位我就不再說了，對我們真正的挑戰(zhàn)是在于對你能力的挑戰(zhàn)，原因是在于原來我們在中國的驅(qū)動力成長，只要把店開，每年開800家店，相對產(chǎn)品的價格適合消費者，這兩個做到就可以。但是當(dāng)你行業(yè)發(fā)生這個變化，成本發(fā)生這個變化，消費者發(fā)生這個變化的時候，你發(fā)覺要么做零售商品，如果要增加溢價的話，你品牌溢價如何去實現(xiàn)就變?yōu)閳F(tuán)隊新的挑戰(zhàn)。

　　2.怎樣定義消費群體?

　　赫伯特·海納：我們在全球范圍內(nèi)做了一個調(diào)查，將消費者分成七種類型，從非常運動型的，到宅男宅女，從非常時尚的，到非常不時尚的。我們就是根據(jù)這七種類型的消費者明確品牌的定位。

　　另外，我并不認(rèn)同喜歡時尚的人就不喜歡運動的觀點。當(dāng)然不排除有例外的個體，但是總的來說，運動越來越多被全世界的消費者所追崇。一名消費者在一天中的不同場景里可能會有不同的著裝風(fēng)格，而我們正是想要為他提供不同需求的產(chǎn)品，這一點我們已經(jīng)成功做到了的，我們在市場上有著幾個不同風(fēng)格和定位的品牌。如果你是對籃球、足球和跑步等運動感興趣的人，那你在我們的運動表現(xiàn)系列商店也就是傳統(tǒng)的阿迪達(dá)斯門店里就能找到你的所需。如果你是一個時尚消費者，對時尚比對足球產(chǎn)品感興趣得多，那你也可以在我們的NEO商店里找到你想要的。

　　張志勇：消費群這個比較復(fù)雜。最簡單的道理就是不同的性格，ABCD。比如一個人A性格占50%，B性格占了30%，還有C、D性格。每個人其實都是性格的混合體，都有ABCD，但是ABCD里面一定是有主流的。所以為什么說這個人保守，那個人矜持，他有他主流的性格。最終份額出來，就是說把每個人性格中的A加起來，把B加起來，這樣進(jìn)行市場定位。對這了解了，然后始終用他感興趣的話，感興趣的人跟他溝通。這個人，可能第一位買的是耐克，但他的B性格可能買李寧。{page_break}

　　3.將如何對一線和二三線城市進(jìn)行布局?

　　赫伯特·海納：無論哪個市場運動表現(xiàn)市場都是我們最主要的市場，大約占我們銷售額的70%到75%，但在中國市場，相對而言，對時尚的要求更多一些。今后幾年我們會加大Originals(三葉草)和NEO的銷售額。Originals主銷一線城市，NEO主銷二三線城市。當(dāng)然，時尚非常重要，但不能忘記運動產(chǎn)品是我們品牌發(fā)展的推動力。在運動系列的產(chǎn)品中，我們將繼續(xù)向二三線城市銷售籃球、足球和跑步等運動項目的相關(guān)產(chǎn)品，也包括健身產(chǎn)品。今年預(yù)計有200家NEO門店會開張，其中50%會在比較發(fā)達(dá)的城市，50%在次發(fā)達(dá)城市。

　　張志勇：二線以上的城市份額不能丟，這個丟了就會丟了未來。大部分起來的公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比我們的比例高的多。現(xiàn)在的情況是，超大一線市場已經(jīng)被國際品牌占領(lǐng)。同時它們又在往二線和三線滲透，另一方面我們下面還有一群初進(jìn)入者。因此我們現(xiàn)在的選擇就變成非常痛苦。我們需要在二線守住，拿住往上升級的二線消費者。

　　4.如何應(yīng)對成本上漲的壓力?

　　張志勇：今年的成本變動是很劇烈的。我可以有預(yù)計管理我們的人工成本，這樣相對可控的。但是最難管理的是原材料，因為它又涉及到一些金融的問題，最后管理成本是比較困難的，所以這一點也是我們向市場提示的根源所在。

　　我們已經(jīng)在今年開始用一些金融工具管理我們的成本，比如已經(jīng)用對沖管理我們的棉花跟一些橡膠或者是尼龍絲的價格，但是這不是我們要做投機(jī)，我們主要是為了穩(wěn)住價格。

　　5.對這次的變革，您的感受是什么?

　　張志勇：我們經(jīng)歷了差不多十年的成長，行業(yè)也在這個階段發(fā)生了變化，我一再強(qiáng)調(diào)，我們認(rèn)為將來的行業(yè)驅(qū)動力會發(fā)生本質(zhì)的變化，所以我們愿意早走一步，進(jìn)行一些管理的變革。這個變革就像當(dāng)初1997年一樣，那時也開始有一個經(jīng)歷的痛苦，所以我們相信最近大約12月、24個月也是在于我們品牌溝通、渠道變革，包括產(chǎn)品優(yōu)化和品牌溝通也是劇烈的一個變革，但是沒有辦法，這是你最終的選擇。