韓都衣舍趙迎光：買手制模式能走多遠？

　　“左撇子，處女座，AB型血，頭心兩個旋，74年的山東濰坊老虎，93年山東大學韓國語，97年~07年，在韓國首爾工作，08年創立韓都衣舍至今。這就是我，一個168(cm)的胖子。”

　　這是趙迎光在微博上的自我勾勒，他是淘品牌韓都衣舍的創始人之一兼CEO，山東濰坊人，韓都衣舍誕生于山東濟南。

　　但山東卻不是互聯網創業的天堂。

　　韓都衣舍趙迎光(資料圖片)

　　可以佐證的是，2009年底，本報曾采訪一家從事網絡招聘的企業A，這是山東“最早的一家互聯網企業”，成立時間“比51job還早幾個月”，但規模卻與51Job等不可同日而語。即便如此，A公司彼時仍是山東規模最大的互聯網企業。在其創始人看來，當地政府“關注的焦點還在傳統制造業”。

　　韓都衣舍堪稱山東互聯網界的“另類”：2008成立以來的3年里，營收分別創下130萬元、1300萬元和1億元的紀錄。走出類似曲線的，還有他們的員工數量，從2008年的17人到2009年的180人，再到2010年的400多人，目前這個數字已經翻新至“800多人”。

　　在淘寶上，韓都衣舍可以連續55天蟬聯“月度熱賣排行榜”第一。

　　這讓IDG合伙人楊飛覺得，“韓都衣舍挺特別”。2010年，IDG向韓都衣舍注資千萬美元。在楊飛看來，一方面電子商務成為近兩年最熱、發展最快的領域，另一方面，所謂電子商務，“電子”只是工具，“商務”才是核心，韓都衣舍將韓風服飾的引入與電商結合，這種結合算得上是天時地利人和。

　　10年創業準備期

　　回顧在國企任職的10多年，趙迎光認為自己“每一件工作都不是給領導干的，也不是給工資干的，都是為創業干的”。

　　創立韓都衣舍并走到今天的這一過程，被趙迎光視為人生路上的“厚積薄發”。

　　事實上，1997-2007年底的10年里，他一直就職于山東省一家大型國企，山東大學韓語專業畢業的他被派往韓國分公司，主要從事政府接待、勞務管理、外貿等業務。

　　但如果你就此判斷趙迎光缺乏互聯網基因，或者認為他與互聯網派的創業者相比，道行較淺，你會遭到他的堅決反對。

　　“我是互聯網出身”，趙迎光特地在“是”上加了重音，“而且我對互聯網研究的深度一點都不比他們差。”

　　早在1987年，趙迎光就讀的中學就組建了“全國計算機小組”，趙是小組的6個成員之一。此后，計算機一直是他的興趣所在，甚至在大學的4年里，“除了韓語專業外，基本是在機房度過。”

　　電子商務在韓國先行發展讓在韓國工作的趙迎光體會到了其中的便利和機會。

　　早在1999年，易趣成立后，他就一直在關注，并不斷地做市場考察，為網上開店做準備。在2002-2007年間，工作之余的趙迎光兼職折騰了5年的電子商務，賣過化妝品、孕婦防輻射服、奶粉等母嬰用品，還賣過汽車用品，但均未獲得大的發展。

　　盡管屢試不成，他還是天天琢磨要在網上賣點什么，在內心，他早已認定了電子商務這個創業的方向。

　　轉機出現在2007年。彼時，趙迎光的一個朋友跳槽至韓國一個做女裝的電商公司B。2007年9月去參觀的時候，趙迎光看到，只有四年半歷史的B公司日發單量竟高達4萬單。這讓他感到驚訝，他原以為，“一個網站一天可以賣到100單就很牛了”。

　　后來，趙迎光從B公司的社長那里請教到了三條做電商的箴言：其一，要做女裝;其二，要有自己的牌子，不能賣別人的貨;其三，款式要多，更新要快。

　　恍然大悟的趙迎光回國后很快遞交了辭呈，并拉上10多年前就約定要一起創業的幾個伙伴，在2008年創立了韓都衣舍。

　　創業的念頭早在他大學畢業的時候就有了。在韓國期間，接待國內到韓考察的企業家是趙迎光的工作內容之一，10多年里，他接待的中國企業家達幾百位。作為翻譯和陪同，趙迎光稱，他有機會與企業家進行深入地交流，“他們都從各自的角度，對我創業有很大的啟發。”

　　所以，回顧在國企任職的10多年，趙迎光認為自己“每一件工作都不是給領導干的，也不是給工資干的，都是為創業干的”。

　　買手制模式?

　　顯而易見，韓都衣舍要賣的是韓版女裝。但趙迎光及其創業伙伴此前均無女裝經歷。做韓版女裝，如何解決貨源問題?

　　在淘寶上，韓版女裝的代購賣家眾多。但趙迎光發現，同樣款式、同樣圖片的服裝價格從幾十塊到幾百塊不等，這讓買家無從辨別優劣。而一旦買家從一個淘寶店家有不錯的購物體驗，他便會常來光顧。但問題是，這個淘寶賣家的產品更新不夠快，不能滿足買家的購買需求，這就導致買家不得不再去“冒險”，嘗試其他賣家的產品和服務。

　　“如果有這么一家店，它基本上可以滿足買家每次去看，總有新款推出，總能挑到合適的衣服的需求，再把產品品質和服務品質兩個結合的好的話，買家就可能忠實于這個店鋪，不到別家去了”，趙迎光認為。

　　他們打算通過買手小組的制度將韓都衣舍打造成這樣一種賣家。

　　自2009年起，韓都衣舍開始組建買手小組，每個小組有5個成員，包括選款師、選款助理、文案制作員、訂單庫管員和文員。

　　每個買手小組的作用是：負責跟蹤諸多韓國品牌的產品動態，從中選出他們認為款式不錯的產品，然后進行樣衣采購、試銷，然后再根據試銷情況在中國找工廠量產。

　　“這樣就使得我們款式非常多，更新非常快，產品品質和服務品質都有一個基本的保障”，趙迎光說。

　　目前，每個買手小組每天要看近千款衣服，40多個買手小組每天共可以推出幾十個新款。按照計劃，2013年，買手小組達到300個，每天至少上100個新款，也即，一年可以推出近4萬新款。反觀在全球以快時尚著稱的ZARA，現在每年的新款數量也不過2萬款。

　　但管理好這么多的買手小組并非易事。每個買手小組都自行決定選款、下單、產品定價等工作，并自負盈虧。公司每個月對買手小組進行業績考核，考核標準是毛利潤和庫存周轉率，“毛利高，庫存周轉又快的話，獎金就高，反之則獎金就低”。

　　這導致小組之間存在競爭關系。比如，對流量的爭奪，每天有大量上市的新品，但首頁資源有限，如何分配?其次，韓都衣舍并未給小組分配固定品牌，每個品牌如果有新款推出，小組相互之間就可能出現搶發;再次，如果一個小組的某款產品賣得不錯，另一個小組則可能在款式上稍作修改后，以更低價進行沖擊。

　　為解決流量爭奪的問題，韓都衣舍開發了一套廣告競價系統，將首頁分成三個部分：第一個是6個月以上的小組，需要花錢競拍;第二部分是未滿6個月的小組，考慮到他們資金缺乏，公司允許他們在每周的固定時間去搶拍，誰手快就是誰的。第三部分留給產品部門經理和市場部經理，根據公司整體規劃分配。另外，韓都衣舍的ERP系統專門設計了選款功能，一款新品誰最先發布了都會由系統做記錄，其他人就不能再發布這個款式了。

　　趙迎光稱，他們已經在如何管理買手小組上摸索出不少門道，這也是韓都衣舍的一個競爭門檻。

　　讓人好奇的是，沒有自己的原創設計，韓都衣舍的買手制模式可以支撐它走多遠?甚至，這種做法是否符合商業規則?

　　楊飛在投資之前已經對服裝市場做過研究。他發現，服飾代表的是一種潮流，設計師的感覺有時可能會落后于市場，近幾年服裝界包括傳統服裝品牌的一個新趨勢是，看到什么流行，就去模仿，然后以渠道和價格取勝。在楊飛看來，韓都衣舍將中韓文化進行結合，借助互聯網快速修正的特點與流行趨勢保持一致，是一種模式創新。

　　為了加強對韓國品牌的理解和溝通，韓都衣舍專門設立了韓國分公司。雖然定位于買手制的渠道品牌，趙迎光認為，挑選本身就是一種設計，他們也并不排斥買手小組進行設計，他們的選款師本來就畢業于服裝設計專業，懂韓語，也在根據中國消費者的特點將產品進行適當改良。{page_break}

　　加速快跑

　　趙迎光透露，公司早在IDG入股前就已經實現盈利。但現階段，盈利卻不是他們的主要目標。“快跑”被韓都衣舍視為當下的第一要務。

　　目前，韓都衣舍已經做好了未來三年的發展規劃：2011年，預計實現3個億的銷售目標，隨著買手小組的增加，采購、生產、營銷等部門的員工人數也將隨之激增，總人數將達1000人;而到2013年，這兩個數字力爭改寫為20億元以上和4000人。

　　趙迎光透露，公司早在IDG入股前就已經實現盈利。但現階段，盈利卻不是他們的主要目標。

　　“快跑”被韓都衣舍視為當下的第一要務。

　　與韓都衣舍爭食市場的不僅有其它網絡品牌，還有傳統女裝品牌。

　　“傳統品牌的體量都很大，雖然他們現在還沒想明白怎么做電商，但他們早晚會想明白的”，趙迎光認為，韓都衣舍現在要爭取時間，在他們真正想明白、協調好之前，把行業地位樹立起來。

　　隨著業務和員工規模的急速擴張，內部管理的提升讓趙迎光覺得，“即使對于中層管理團隊，也是一個想想都牙疼的巨大壓力”。

　　楊飛給韓都衣舍目前的管理和執行能力打80-85分，他說，“他們自己也意識到了進一步提高的必要性。”