如何快速打造一個優秀店長？

　　“開不開店看老板，賺不賺錢看店長”。門店店長是門店經營管理的核心，門店與門店的競爭很大一部分就是門店店長之間的競爭。

　　但店長要做的事太全了：既要把握市場一線，上傳下達，又要帶隊作戰，完成銷售目標;既要維護好和顧客的關系，又要培養新人，處理好團隊內部的關系;既要靈活調整經營策略，又要保證門店資產的安全……

　　如何打造高效店長?我們認為，重在管理——管好自己，帶好團隊。

　　自我管理成就優秀店長

　　李菲是某品牌服裝北京地區的一個門店的店長，對于剛剛從門店主管升為店長的她，面對著公司每月分配的銷售任務與利潤指標、店內幾個個性十足的店員、讓人頭疼的庫存以及客戶的投訴等一堆堆事情，感覺一幅重擔全壓在了自己一個人身上，她總幻想自己會分身術，把這么多問題與壓力迅速解決掉，來向公司證明自己的實力，很可惜李菲沒有孫悟空的本領。

　　在一堆工作面前，李菲顯得非常吃力，即使已經使出了渾身解數，但工作中仍會出現一些紕漏，在每月所有店長業績排名中，她連續幾次處于下風。李菲到底該怎么做才能讓自己應對自如，把店長這份工作干得非常出色而且輕松自如呢?

　　不止是李菲，類似李菲情況的店長仍不乏少數，他們散落于各個行業，服裝門店、日用品、食品連鎖門店、餐飲店……，看似一個小小的門店店長，但他們要面對來自不同角色的人——公司的管理、顧客的刁難、帶著情緒工作的員工等，店長如何通過良好的自我管理來實現門店的正常運轉，這是每個店長夢寐以求的狀態。

　　迪智成企業管理咨詢認為，店長自我管理主要從以下幾個方面著手：

　　自我評估

　　作為店長，首先應自我審視一下，從自身具備的能力、性格、擅長之處、心態及思維意識，分析一下自身的長處及短板，將自身擅長的地方發揮到極致，對對于自身欠缺的地方在門店管理中應時刻注意并迅速加強。大部分人在店長的崗位上干了幾年了，也沒仔細對自身有個評估，一直就悶頭干活，這種店長往往不是最優秀的店長。也有的店長做工作的過程中將自己僅僅定位成一個打工者，只是盡量把事情做好而已，對自己職業未來缺乏長遠規劃，干一天算一天。

　　目標管理

　　店長應對門店的每個工作模塊都設定目標，如銷售業績達成什么目標、利潤目標、團隊建設目標、庫存周轉控制目標、店面陳列目標等。設定目標后對目標進行分解，制定詳細的推進計劃，落實到相關責任人，并制定相應的獎懲機制，對目標推進情況進行定期跟蹤，確保整個團隊都有效推進各項目標。很多店長對門店缺乏目標管理，對于公司下達的任務也缺乏管理，賣一天算一天，賣少了要求大家明天一定要多賣等類似情況現實中不在少數。

　　確立階段性目標。新東方創始人俞敏洪是一個精明的商業領袖，也是一個卓有成效的自我管理者。他認為，一個人要產生成功感，應該設立階段性目標。“比如說，我今天要把這篇課文背出來，到睡覺之前我背下來了就是階段性的小成功和小成就。把這些小的成功加起來，可能最后就是一個大成功。”

　　時間管理

　　一些店長缺乏時間觀念，一天工作八小時還覺得時間仍不夠用，一天忙下來累得暈頭轉向，結果很多重要的事情做了一半甚至沒做，這歸根結底在于店長缺乏有效的時間管理，工作不分主次，眉毛胡子一把抓，最終丟了西瓜揀芝麻。每個店長應合理規劃每天、每周、每月時間，采取要事優先原則。

　　要事優先原則有三個含義：優先、集中、經常。這也是要事管理的三個原則。要事要優先做。面對不重要的急事和不緊急的要事，后者優先。原因很簡單：既然前者不重要，做不做影響都不大。還有一個原因：不緊急的要事往往容易被忽略，所以要先做。

　　比如電子商務公司亞馬遜的創始人、CEO杰夫?貝佐斯在2000年接受《華爾街日報》訪問時說，他每個星期二和星期四都盡量不安排會議，把時間留給自己。利用這個時間，他到購物中心購物，看看商場是如何展示商品的。

　　他也花很多時間瀏覽自己和別人的網站。而且，他利用這兩天向人們致謝。他說：“有許多事情從來都不是最要緊的，向人致謝就是一個典型的例子。但是從長遠的眼光來看，它又非常重要。”{page_break}

　　面對情緒和壓力

　　種種的負面工作情緒無論是對個人還是組織而言，危害都是很大的。長期的情緒困擾得不到解決，除了會降低個人的生活質量，還會使個人喪失工作熱情，影響個人與同事的人際關系，并且影響個人的績效水平。

　　而長期處于負面情緒，人的身體的免疫力也是最低的時候，容易受到疾病的威脅。而身體的不健康會強化人的負面情緒，引發其他負面情緒，從而使得人的整個身體處于惡性循環中。

　　面對各種壓力的時候，一個合格的店長會控制人個情緒。壓抑情緒反而帶來更不好的結果，學著體察自己的情緒，是情緒管理的第一步。第二步是適當表達自己的情緒;第三步是以合適的方式發泄情緒。

　　緩解情緒是為了給自己一個理清想法的機會，讓自己好過一點，也讓自己更有能力去面對未來。如果緩解情緒的方式只是暫時逃避痛苦，爾后需承受更多的痛苦，這便不是一個合宜的方式。

　　自我激勵也是管理情緒的一種有效途徑，店長對自己每天的一個成就進行自我激勵，時刻讓自己保持積極的心態面對工作。以“看見最后成果”來自我激勵。俞敏洪身在企業的最高處，誰來激勵他?

　　答案是：俞敏洪通過“看見最后成果”來自己激勵自己。新東方作為一個培訓機構，最后成果就是對學員的改變。因此俞敏洪經常做講座，“我做新東方有非常大的動力，我認為我是做了一件好事，這要通過講座來強化。你要是半年一年沒接觸學生，這個強化就弱了”。

　　自我總結

　　一個人善于總結自己的工作才能更好的開展下一個階段的工作，作為店長更應該對自己一天、一周的工作進行總結，總結工作進展，總結自己日常工作中的管理漏洞，總結工作的成功之處。對于存在的問題及時糾正，避免在今后工作中再次出現類似的錯誤。

　　俞敏洪會每周寫一次日記，回顧七天的經歷，并根據收獲大小給自己打星。俞敏洪說，以下情況會得到比較多的星：“在家里讀了一本書，這一天沒有任何其他的干擾，或者說寫了一兩篇我認為比較出色的文章，或者說通過跟對方聊天確實學到了很多東西。”

　　自我塑造的方法

　　保持學習心態。俞敏洪不把跟新東方相關的工作列入打星的考慮范圍，因為他認為那些工作做得再好，也只是能力的重復，而不是提高。不過他談到一個例外，就是他在哈佛商學院參與討論新東方案例，他把這算作是由新東方的工作帶來的機會。“我從他們的行為方式、表達方式和教授的講解方式中學到了很多東西，這對我來說是全新的，盡管那一天我連覺都沒睡好，但是我依然要給它打五星。”

　　如果想成為一名優秀的店長，自我學習是非常重要的，工作再過繁忙也應該抽點時間給自己充充電。員工有效激勵、市場營銷、溝通技巧等諸多內容都是店長所應具備的知識，店長比店員懂的更多，看的更遠才能有效管理團隊，帶領團隊不斷前行，也給自己職業發展奠定良好基礎。

　　作一名合格的店長，以上幾點建議已足以，如果想成為一名優秀的店長，這些遠遠不夠，要想的、要做的還很多，不斷超越，才能使自己做得更好，走得更遠。

　　作者系北京迪智成企業管理咨詢有限公司咨詢師

　　如何創造店員的滿意度

　　客戶永遠是用腳投票的，顧客滿意是服務業努力的方向，但服務業的“宿命”似乎是永遠是——公司受薪最低的人在服務公司最重要的人，員工的滿意度對顧客滿意度有很大的影響。

　　事實上，營造一個員工滿意度較高的門店，其實是一個系統工程，大到企業文化，小到操作流程。當然，對于職責較大，權力有限的店長來講，也有不少可以做的地方。

　　帶新人最關鍵

　　如何讓新人盡快融入?以下一些技巧是本人在某連鎖超市機構時為改善新人融入團隊的一些措施，給大家分享：

　　一、店長親自歡迎。新人報到當天，門店最高領導——店長必須在店上班以示重視。新員工由店長陪同“游花園”(參觀新員工將來的工作地點)，店長須以輕松態度與新人溝通以下問題：

　　1、詢問新員工的籍貫，飲食習慣，個人愛好等，逐一介紹上班的員工與新人認識。

　　2、陪同新員工參觀賣場，后倉，員工休息室，洗手間、出入口等，告知走火通道具體位置，和逃生辦法。

　　3、告知員工上下班時間，用餐時間地點等。{page_break}

　　二、指定教練員。新人報到當天，店長須指定有教練員資格的資深員工或管理人員擔任該員工的教練員，在實習期間負責解答員工疑問并指導新員工的工作，并注新員工的工作狀態和心態變化，如有異常，需及時予以調節和向店長匯報。在實際操作中，我們發現使用教練員后，新員工的工作技能提升相對較快，對穩定新員工隊伍有非常好的效果。

　　三、填寫新人入職表，跟蹤入職后狀況。入職當天，給新員工發“新入職員工培訓卡”，由新員工個人保管，每項工作完成后由教練員與新員工雙簽，一般教練員對新人跟進約在七周左右。

　　培訓是必須的

　　作為全球連鎖餐飲巨頭肯德基的一些做法，或許會給到我們一些啟示。首先是由良好的培訓體制和與之相適應的晉升機制。KFC的各個工作崗位，比如炸薯條等，被稱為“工作站”。新員工進入后會在各不同“工作站”學習，培訓他們的是老員工，就是他們稱為的“星級訓練”，新員工經過培訓合格某個工作站后，就會獲得一個星，表明已經可以勝任該“工作站”的全過程。

　　然后再是其它崗位的學習。雖然也是做簡單的操作，但KFC讓員工的學習和工作過程相當有成就感，一個小的進步都能得到肯定，哪怕只是一個“星”;同樣對于老員工來講，能夠成為別人的師傅，也是一件令人興奮的事情。而店長要升職的前提是必須做過訓練員，理論上講店長必須先是一個合格的培訓師。某跨國連鎖企業的員工手冊上寫著：接受培訓和培訓別人是你的權力和義務，說的非常到位。一個師傅帶徒弟的氛圍，更容易是個讓員工滿意的環境。

　　崗位輪換，讓員工保持新鮮感

　　工作永遠是重復的，如果可能，店長可以根據客流高低峰情況，適當調整員工的工作，讓工作不那么枯燥。同樣是肯德基在現場管理中經常性的崗位輪換，當一名員工同時擁有幾個“工作站”的星后，就會在一天之中，在不同的崗位進行操作，甚至是前廳(服務區域)為顧客提供服務的員工與后區的員工互相輪換。

　　前廳的員工連續服務時間要求不超過三小時，一旦超過，會由后場的同事去替換。原因是，不停的接待顧客說歡迎光臨，回答顧客的詢問其實是一件非常辛苦的事情，換到后臺來做一些操作的事情，減輕他們的壓力。

　　前臺和后臺的員工進行互換，能讓簡單重復的勞動變得有趣，有新鮮感，而且由于有了輪換制度，可以與店內不同員工溝通和合作，一天8小時的時間也會變得短一些。

　　小題大做，工作變為游戲

　　重復工作是枯燥的，如何讓每天同樣的事情變得有意義和挑戰，是公司管理層經常要考慮的事情，比如某連鎖餐廳將外送員工中的優秀者，稱為“騎手”，連鎖商場會對技能熟練程度不同的員工以一級、二級、高級員工來區分。

　　成熟連鎖企業會定期舉行一些技能比賽，對基層不同崗位比快，比準，比革新。比如對于收銀崗位，可以比賽點鈔的速度，包括對于假鈔的分辨能力，“唱收、唱付、唱找”以及問候語言的使用等。

　　比出的優勝者公司除了通過榮譽證書、獎勵旅游等方式來鼓勵，在將來有晉升機會的時候，崗位明星還可以有“加分”的權利。通過這樣方式，讓枯燥的工作變得有意義。

　　另外，店長通過創明星門店等的活動，讓大家把注意力集中到幾個關鍵的目標上，并配合在員工區域的看板，通過生動活潑的語言和圖畫來檢核目標等，定期進行表揚和小的慶?；顒?。

　　連鎖企業現場領導者的作用是非常關鍵的，“走動式管理”是基本要求。店長或經理需要經常出現在后場和前區，與員工保持互動，在某些崗位比較忙的時候，店面管理人員支援上去，讓一線員工感覺到上級對他們的支持，同時由于領導者能做普通員工做的事情，本身就是對各基層崗位的肯定。

　　發展才是硬道理

　　開新店是連鎖經營的規模的要求，也是為員工提供晉升的大好機會。新店意味著需要新的店長經理等管理崗位。對于連鎖企業來講，原則上店面管理者絕大部分需要從內部晉升，因為一方面連鎖企業對人員基本素質要求并不高，另一方面餐飲業是非常講究經驗的行業，外行很難指揮得動在基層打拼上來的管理人員。

　　有了這樣的制度，配合以遞進式的培訓體系，如從基層的組長，到值班經理、副經理到店經理，讓每一個崗位都有相應的管理技能和技術技能的培訓。無論是從溝通技巧，培訓下屬方法，督導技能等，都要一步一步的培訓，同時要樹立榜樣，讓從基層干起的管理人員參與管理層工作，讓基層員工看到希望。

　　連鎖餐飲公司必須要形成一種氣氛，向一線傾斜。所有的管理人員，哪怕是“空降兵”也必須到基層去面對顧客，與員工一起流汗。這樣的好處是，高層制定政策的時候，會充分考慮到顧客的需求和一線管理人員在執行政策中可能出現的問題。

　　讓員工當自己的老板

　　當然讓員工持股也是一個非常好的方式。連鎖公司可以規定當員工工作到一定的年限或達到一定的管理崗位后，可以獲得公司一定的股份，分享公司成長的成果;也可以將某些門店以管理層承包或收購的形式，讓他們真正做主;或者可以優惠取得加盟條件，成為加盟店的老板。由于有企業長期工作的經驗，這樣的加盟商在推行公司文化、執行總公司政策會更落力。

　　結語

　　顧客光顧一間餐廳或門店不會因為企業有很好的“使命、愿景”，或者它的CEO頭上有多少的光環，或者是你有多少本SOP(標準操作流程);他們選擇的原因一定是明亮干凈的環境，穩定可口的品質產品，以及親切友善的服務，而這一切光靠標準化是做不到的，真正能讓顧客感受到這一切就是最基層的員工。顧客滿意的前提是員工的滿意，讓他們保持激情的根本就是讓他們覺得他們的勞動是有價值的，他們是得到了尊重的，這將永遠是包括店長在內的管理者努力的方向，不斷改善，永無止境。