專訪服裝界傳奇人物蔣祖昶

　　在中國市場的發展，在男裝和運動裝品牌中，全國性品牌、店鋪超千家的品牌大有人在，而在女裝市場除了個別的全國性品牌之外，大部分品牌都以區域性發展為主。但是隨著近兩年風險投資資金的引進，許多女裝品牌開始以企業化的管理模式來操作，凸顯出中小女裝品牌發力最佳時機的到來。

　　也正因此，我們不難看到這樣厚積薄發的女裝品牌，在國際化營銷團隊的帶領下，正躍躍欲試地向國內一線品牌進發。

　　珠海威絲曼服飾股份有限公司是一家有著輝煌發展歷程的服裝企業，25年的發展歷程，在國內女裝企業中是少之又少的，隨著公司向國內一線品牌的發展及女裝集團化的運作，同樣為完善品牌團隊建設、優化商品研發、終端渠道擴張等發展大計，2011年底，公司將廣州萬菱匯國際中心的頂層一層作為W.S.M女裝廣州的營銷及設計中心。從此，預示著W.S.M女裝的銳變之路正式起程!

　　為此，記者采訪了W.S.M品牌事業部總顧問蔣祖昶先生。蔣祖昶可謂業內首屈一指的人物，為什么這么說呢?這就要從十幾年前，蔣祖昶與七匹狼集團合作開始談起。

　　20世紀末，正是國內服裝業萌芽階段。當時業內很流行各類精英、學者、營銷大師之類的職業經理人，也有企業借助外腦，或組建空降部隊，總之在那個企業高速發展的年代，這一切都被看作是企業發展成功道路上的一個重要標志。當然這個標志帶來的不完全是喜悅，甚至更多的是痛苦、是抱怨、是指責、是失望乃至失敗。

　　就在這個對職業經理人倍加推崇，也倍加質疑的年代，蔣祖昶的出現，讓我認識了一位真正的職業經理人，一位服裝企業的專家，更是一位具有真正專業素養的、成功的服裝企業職業經理人。都說出身中國臺灣的職業經理人中，十個有九個半是演講專家，而蔣祖昶的可貴之處在于他不僅僅是個演講專家，他更是個實干家和實操者。這一點從他能服務于七匹狼10余年的個人經歷來說，就是一個傳奇。

　　因此，當蔣祖昶告訴我他目前協助W.S.M品牌事業發展時，我似乎已經看到了W.S.M品牌成功發展的方向。當然，也更佩服威絲曼董事長謝秋河的眼光及魄力，能成功請到如此專業的顧問團隊，并能做到完全信任、大膽放手的管理實屬不易。

　　記者： 作為職業經理人,您在國內服裝行業里算是個傳奇人物,從與七匹狼集團十幾年的合作,到現在做一流國際化顧問團隊,您能簡單介紹下您和您的團隊嗎?

　　蔣祖昶：我個人由美國讀完MBA進入Levi‘s開始計算，到今天從事零售行業超過25年的時間，曾經擔任過國內外大型百貨公司的總經理、國際及國內品牌集團的實際執行者，現在經營的顧問公司專門針對鞋服行業，因為在國內已經有了許多品牌操作成功的例子，因此才使我今天有如此大的信心及企圖心，運用相關的平臺打造出高素質、高水準的一流國際化顧問團隊。

　　其實，目前我們的團隊已經具備這樣的潛在能力，因為品牌的操作除了個人經驗之外，更要擅用目前國內外服裝平臺的協力廠商，我個人目前還是元成企管咨詢公司董事、資深顧問。公司服務項目主要針對的是商場規劃、招商及經營規劃;品牌及連鎖規劃、輔導及經營管理。目前服務的品牌包括廣百集團、茂業集團、銀泰集團、萬達集團、華聯集團、百聯集團、新世界集團、百腦匯集團、文峰大世界集團、商之都集團、重慶新世紀集團、西安民生百貨、松雷集團、紅博集團等等。

　　而我同時擔任諾亞品牌顧問公司的董事及首席營銷顧問。諾亞國際主要是一家專業服務鞋服行業的一條龍顧問公司，服務項目包括品牌規劃、營運咨詢、營銷培訓、店鋪設計與陳列規劃、商品企劃，服務過的品牌包括杉杉、雅戈爾、七匹狼、九牧王、柒牌、波司登、羅蒙、紅豆、Jack & Jones、安踏、匹克、鴻星爾克、百麗、達芙妮、巴拉巴拉、海爾童裝、ABC童裝等。

　　記者：您曾經輔導過很多男裝、運動裝、童裝以及快銷品牌的發展，從專業角度，您是怎么看待這些服務過的品牌的?

　　蔣祖昶：基本上，服裝行業確實反映了國內經濟發展的過程，但是每一種產業的時間及規模都有所不同，第一步反映的大多是在男裝或休閑服市場，因此我們可以針對目前國內服裝發展的趨勢提出個人的建議：

　　男裝部分：國內的領頭羊四大品牌七匹狼男裝、勁霸男裝、九牧王男裝、柒牌男裝都集中在泉州地區，這種品牌的發展都有其時空背景，它們各領風騷將近10年，而利朗男裝異軍突起，從2004年開始占有一席之地，但是經過了將近10年時間的發展后，這些男裝面臨著很大的問題：

　　1、品牌供過于求：一些區域性男裝紛紛出現。

　　2、商品難以突破：以前品牌各有其風格及固定消費群，如七匹狼的夾克專家及POLO風格，九牧王的西褲專家 +商務裝，柒牌的中華立領，利朗的商務休閑男裝，勁霸的夾克系列。但是從2010年開始時尚系列的出現，大多數品牌迷失了自己，開始紛紛推出時尚系列，商品的同質化越來越高。

　　3、品牌經營者的意識難以突破：大多數品牌擁有者還迷失于廣告帶給他們的利益，相對于廣告在終端的服務及輔導工作并未彰顯;而許多經銷商隨著經營版圖的擴大,經營團隊尤其是服務團隊沒有后續支持，造成終端經營的困難，甚至許多人轉而投資房地產或其它產業，資金流出現問題。

　　4、終端庫存量過大：由于商品的同質化過高、進貨成本增加、公司壓貨大、零售單價過高，更由于這兩年消費習慣的改變造成業績不如預期。

　　5、公司經營團隊建設不理想：許多經營者由于業績快速增長，現有經營團隊已無法滿足公司快速發展的機制與需求，因此引進新高管團隊，尤其是李寧公司離職高管紛紛進入男裝企業，這些高管大多專注于拓展或營銷，但對男裝商品市場及終端服務并不熟悉，產生了新舊團隊的矛盾，造成男裝品牌紛紛開始轉加盟為直營，而這些分公司主管在市場經營的投入上，往往不如大代理商深入，造成直營分公司開店增加獲利沒相對增長，而運營成本及庫存急劇增加的狀況。

　　至于運動品牌，安踏、361度、特步、鴻星爾克等;休閑品牌美斯特斯邦威等，除了以上的問題外，最大的問題在于市場盲目擴張，成本增加，直營分公司的銷售比例過重，商品上又沒有突破，而且在公司銷售思維上創收大于盈利，由于這些品牌通路大多都在街邊店鋪，在這幾年銷售成本不斷上漲的情況下，業績無法提升，庫存壓力明顯體現出來。而公司的精英團隊沒有國際化品牌運作的經驗，面對企業及品牌快速成長所帶來的問題時，沒有方法去解決。品牌及商品的方向往往徘徊于要走純運動路線還是時尚運動休閑路線的十字路口。

　　童裝市場：由于目前的男裝、運動品牌、大型企業等紛紛進入童裝市場，自2009年起童裝市場蓬勃發展，但是大多數品牌只是將原有的男裝、運動商品路線或風格縮小改成童裝，并沒有針對童裝市場的消費群體另外設計符合的產品，再加上經營團隊及加盟商有許多還是利用原有體系，因此市場反應一般不佳。

　　記者: 在分析了男裝、運動裝、童裝市場后，您是如何看待未來中國女裝品牌市場的發展的?

　　蔣祖昶：在國內服裝產業中，男裝及運動裝項目由于品牌發展的特性及市場的需求,在整體經營上產生了許多全國性的品牌，但是在2011年-2012年已經面臨營運成本的高速增長、業績停滯不前、商品設計難以突破、終端加盟商意識難以突破等造成庫存量大的現狀，因此，多數品牌正遇到經營瓶頸與市場拓展的困難點。

　　而女裝市場由于產業的特性、市場的需求及企業的經濟實力，除了個別的全國性品牌之外，大部分品牌都以區域發展為主。但是在2012年風投及融資資金引進后，許多品牌開始以企業化的管理模式來操作品牌，所以在2012年應該是所有中小型女裝品牌發力的最好時機。

　　也正因此，我們希望把握住這個最佳時機，發揮我們團隊以往在品牌管理、營銷、策劃、執行等多角度、多層次的專業經驗，在女裝行業領域里能獨樹一幟，打造出一只專注、專業、專心的高素質、高水準的國際化經營團隊。

　　記者：那您目前與威絲曼公司的合作與定位是怎樣的呢?

　　蔣祖昶：威絲曼公司委托廈門元成咨詢顧問公司做置入性輔導工作,由我來做珠海威絲曼服飾股份有限公司品牌事業部的操盤人,但是由于本身還在其它公司輔導,因此由我請中國臺灣的梁志宏先生來擔任威絲曼品牌事業部CEO的工作，目前我的職務是威絲曼品牌事業部總顧問。

　　我們是以置入式的方式來合作，除了CEO外，我們更在海峽兩岸尋找合適的專業經理人進入公司經營團隊。目前，公司的五大核心部門包括人力行政部、生管事業部、市場部、OFC客戶服務部和品牌設計部。這五個部門已全部換血成功，每個總監都是行業內的佼佼者，其中50%是外籍，而且這些人在國內都有5年以上的工作經驗。

　　記者：職業經理人在服裝行業中是個相對雞肋的名詞，您是怎么看待這個身份的?作為一個優秀的職業經理人,您是如何做到能與企業主相互信任的?

　　蔣祖昶：為什么很多職業經理人都未必能達到公司的期許、老總的信任、甚至員工的支持?因為大多數職業經理人的通病，就是想要立竿見影馬上有所作為，往往過于注重業績的創收，而忽視了品牌的長期經營及客戶群CRM的維護，因此常常適得其反。這其中最主要的原因就是忽略了內外結合及因地制宜的問題，在內部大刀闊斧地實施變革，其實這是很可怕的事情，因為每個企業的體質及特性都有所不同，如果管理體系一味地生搬硬套，對于企業及經營團隊都是一種苦難，因為所有的改變都是需要時間來調適的，內部磨合改變需要的時間至少是1季-2季，可能到2季的改變后，職業經理人的商業價值并未體現出來，你要明白，你必須要站在老板的角度去思考問題。改變固然重要，但是市場的銷售提升更重要。其實當你專注內部改造的同時，要更加注重外部的調整和終端的梳理，而且事實上品牌經營并沒有標準答案或模式。

　　品牌的改變是需要時間累積的，但是終端形象與業績的改變與提升是可以立竿見影的。所以當你知道做這樣內外結合的改變后，是能讓老板看到品牌在最短的時間內的最大變化的。因此，老板會信任、會有信心，會給更多的時間讓你有充分的調整、磨合內部團隊建設的機會。

　　和老板之間的信任其實很簡單，首先要學會換位思考。就如威絲曼從珠海搬到廣州,這首先就已經說明了企業老總對未來發展所作出的選擇，即使遇到再大的困難，經歷再多的變革，都要完成品牌銳變、升華之路。作為企業經營者有這樣的決心，并對我們團隊有這樣的信心，放手交給我們做,我們就必須對企業負責，對品牌負責，對老板負責，更要對我們自己這么多年的從業經歷負責。

　　記者：作為一名優秀的職業經理人,我想了解下您目前對威絲曼終端建設的規劃?

　　蔣祖昶：作為職業經理人，必須要有遠見及長、短期規劃，所以一定要內外兼修，內部做團隊建設及教育訓練，外部做CRM的服務及終端的調適。

　　親切而專業的服務態度、穩定的質量與合理的價格、豐富而多元化的商品、舒適的賣場空間，這些內容只是消費者對于品牌店鋪的基本要求，而往往品牌經營者就疏忽了這些要求，因為消費者與品牌發生關系的場所，全部都在“店鋪”呈現出來，不論它叫“百貨專柜”還是“街邊店”，因此終端店鋪是我們最重視的點。

　　就如同前面所述，大部分經營者談到終端建設都是指硬件的改變與美化，這些品牌往往忘了終端的設計與裝修，目的是增加消費者的記憶點以促進銷售;過于花哨往往將商品掩蓋，因此我們在規劃W.S.M女裝第12代道具時，考慮到三個方向：風格、陳列量及成本費用。

　　其實終端的精髓，在軟件實力的呈現，誠如前面所述，“人員”是零售經營的核心：

　　親切而專業的服務態度，靠的是完善的SOP模式與OFC專業團隊持續不斷的教育訓練。

　　穩定的質量與合理的價格，靠的是生管團隊的努力不懈及市場定位的清晰。

　　豐富而多元的商品，靠的是商品設計部門與外協ODM部門的整合，更主要是MD的規劃力。

　　而舒適的賣場空間，靠的是店鋪設計、VMD、DSP、SOP、綜合實力的展現，最重要的是要樹立樣板店、讓大家來學習樣板店，這樣才可以全國復制樣板店。

　　記者：就目前威絲曼品牌的發展現狀,您是如何為其規劃未來發展藍圖的?

　　蔣祖昶：基本上一個零售品牌的成功不外乎三個基本核心要素，即：人、貨、場。人：是指經營團隊及所有從業人員，以往W.S.M女裝坐落于珠海，雖是當地最成功的服裝企業之一，但在人才招聘及企業轉型中尚不易脫離地方企業的特點，因此在2011年底，公司毅然決然決定將營運總部搬至廣州最熱鬧的天河區萬菱匯頂樓，附近有天河城、正佳廣場、太古匯，匯集了國內外一流的品牌，因此在人員的招募上不僅可以引進全國甚至海外的一流人才，更提供了舒適的辦公環境及豐富的市場條件。至于說服裝品牌的核心:商品部分，更是W.S.M經營團隊要求的重中之重，因為在服裝經營上，有好的商品不一定會成功，但是沒有好的商品一定不會成功;在商品部分的發展，不僅在于商品定位的清晰，更在于商品的組合、流行趨勢的掌握、板型的要求、面料的運用、產品結構合理化等多種要素，更重要的還在于加快市場的開發時間，由于單一設計團隊會產生商品無法多元化的困擾，因此我們除了將內部設計部劃分四組，每季兩組隨時PK外，更尋求中國臺灣、法國及日本設計團隊的合作，務必讓合作伙伴及消費者可以選到最適合的商品;場，是指終端店鋪，品牌與消費者直接接觸的地方就是“店鋪”，因此如何在合理的價位下，提供消費者舒適的賣場空間及親切而專業的服務，就是我們的首要工作。所以，破除目前大部分女裝品牌太過玩花哨的裝修，如何烘托出商品的特質及品牌的DNA就是W.S.M第12代道具的功能，既能維持W.S.M女裝的風格，又能體現出陳列量來。

　　未來珠海威絲曼服飾股份有限公司將會多品牌發展，采取多元化及獨特性的發展方式，首先將現有的“威絲曼女裝”朝向生活化少淑女裝發展，強調女性優雅、浪漫、摩登的知性風采;“威絲曼之家”將以通路為主，以不低于200平方米的賣場，建立少淑女的一站式主題館;而“伊索言”則正如其名，以少女浪漫的風格推出市場。其次，在品牌發展的版圖上，我們更在乎歐美流行時尚品牌的引進及合作，不僅提供國內女性與國際接軌的品牌，更希望提供消費者性價比更高的商品。

　　當然，不管是“威絲曼女裝”、“威絲曼之家”還是“伊索言”，我們最終的目的是把威絲曼打造成一個真正的女裝帝國!