做市場分析應該自上而下還是自下而上?

　　我們開發出一款服裝新產品，并想把它推向市場，我們需要為我們的商業做一個市場分析。哪一種預測方法更好：自上而下的分析還是自下而上的分析更好?

　　了解市場規模，并且要了解你自己滲透那個市場的能力都是最重要的：如果你的市場太小，無論你的產品多么有創意，你的價格多么有競爭力，你都不能賺到錢。自上而下和自下而上分析是評估那個市場的兩種基本方式。

　　自上而下的分析通過確定整個市場然后評估你在那個市場上的份額來計算。一個典型的自上而下的分析可能是像這樣的：“嗯……我將要銷售一個人人都能使用的小部件，因為在我們這個地區有30萬人，所以即使我搞定這一市場中5%的人群，我也將做成15000單生意”。

　　聽起來有點模糊?聽起來有些樂觀?這就是自上而下的分析通常采取的方式;它就像是我們每年在成百上千個產品宣傳會議中聽到的老套的銷售預測一樣“10億美元的2%是2000萬!”

　　自下而上的分析通過估計潛在的銷售來確定總銷售額來計算。自下而上的分析評估產品可以在哪里銷售、類似產品的銷售情況和你可以獲得的現有銷售份額。雖然這樣做需要更多的精力，但是結果通常更加準確。

　　以下就是自下而上的分析在現實生活中可能奏效的方式。讓我們假設你剛剛開發出一款自行車打氣筒的原型，你想要確定你的打氣筒是否有市場――將會讓真正的業務持續發展的有利可圖的市場。

　　讓我們瀏覽一下這些步驟：

　　1. 打氣筒通常在哪里銷售?很顯然大多數打氣筒在自行車行銷售，但是一些主要的零售商和網上商店也銷售。現在你決定把重點放在自行車行上，因為占據沃爾瑪或者Target的貨架空間至少在開始的時候是不太可能做到的事情。

　　2. 在美國有多少家自行車行?我們假設你不想嘗試運到海外銷售。根據一些調查，你發現這里大約有4100家自行車行(這個數字是我剛剛在網上找到的，這當然意味著它是完全正確的)。

　　3. 在這些自行車行中有多少家愿意儲存你的打氣筒?這就是棘手的地方。盡可能與更多的自行車行對話看看他們是否愿意賣你的打氣筒。比如說你與100個商家對話;如果30個商家聲稱他們會銷售你的打氣筒，你要采取保守態度把這個數字減至一半。(雖然一個老板今天可能在原則上同意，事實上他們明天可能不通過。而且按自然規律來看，你可能不能讓你的產品遍布到每一個愿意接受的商行中。)

　　然后推斷一下。如果100個店主中有30人說他們愿意接受你的產品，那么你要把這個數字減少一半，然后假設那15%的自行車行可能真正地愿意接受你的產品才是合理的。4100乘以15%等于615，所以你的打氣筒可能會在大約600家自行車行銷售。

　　4. 從歷史上看，在一年的時間內每家商店賣掉過多少個打氣筒?這是一個好問題，但是更好的問題是“一家自行車行在一年的時間里能銷售多少個像我們的產品這樣的自行車打氣筒”?你的打氣筒是否是能夠限制你的市場的高端獨特的打氣筒。總是與同等的東西比較。

　　比如說你與之對話的自行車行說他們平均每年銷售200個打氣筒。很好――但是你能賣給每個商店多少個呢?答案并不是200個。每個商店都有各種各樣的打氣筒。所以你要采取保守的態度假設你每年可以賣給每個商店30個打氣筒。

　　這道數學題很簡單：615個自行車行乘以每個商店的30個打氣筒等于18450個打氣筒。困難的事情就是收集數據，這樣你才可以做數學題。更困難的事情是對那個數據有信心。雖然我不斷地在使用“保守”這個詞，但是我們剛剛做出的假設仍然是非常樂觀的。你必須要讓每家商店存有你的打氣筒。你必須要獲得現有高端打氣筒銷售的一點份額。

　　一些敏感因素：讓數字翻倍，以防結果超出你的預期，將數字削減為一半以防事情沒有像計劃的那樣。再加上你向每家自行車行的推銷能力這個因素;聯系每一家自行車行，尤其是因為大多數都是獨立的，將會需要你付出你可能并不擁有的時間和金錢(當然，你可以嘗試通過分銷商來銷售你的打氣筒;這里是關于找到分銷商并與其合作的入門建議)。

　　估計你的市場大小的關鍵就是要保持客觀并對你的產品或服務有多么可行做出誠實公正的評估。在大多數情況下自下而上的分析會比較適度，但是沒有關系。

　　總是帶著現實的期望從事服裝服飾商業活動――這樣至少就銷售而言唯一的驚喜將會是愉快的驚喜。