O2O的萬達模式：重線下輕線上

　　萬達集團已經涉足零售業，成立了萬達百貨，但是做得并不好。萬達的年會報告披露，2013年萬達百貨的收入是154.9億元，只完成了計劃的91%，這還是下調之后的計劃。目前，萬達百貨仍持續虧損。

　　目前，萬達集團旗下有商業地產、酒店、文化旅游和百貨四大產業，商業地產仍然占大頭，是典型的“收租模式”：萬達在城市核心地帶找好一塊地，蓋好房子然后找商家來租，萬達每年收租金。這種“收租模式”不接觸最終消費者，也不怎么關心商家的經營狀況，反正這家走了再找另一家就是了。

　　而萬達未來重點發展的幾大產業的商業模式則與商業地產有著很大的不同，無論是酒店、主題公園、電影院線還是百貨，其實都需要持續經營消費者。可是，怎樣才能將這幾塊新業務串起來，形成合力呢?互聯網也許是個很好的工具。老冀認為，這也許才是王健林執意要做電商的理由，至于說是因為跟馬云打賭才做的，恐怕更多的是個煙霧彈。

　　萬達電商從2012年5月開始組建，萬達也亮出了土豪本色，花了200萬年薪招總經理，100萬年薪招高管。據說，幾乎所有知名的電商高管都被萬達的獵頭騷擾過一遍，以至于沒接到萬達電話的，都不好意思說自己是搞電商的。

　　2012年12月，曾擔任谷歌總部電子商務技術部經理、阿里巴巴國際交易技術資深總監的龔義濤就任那個年薪200萬的萬達電商總經理。此外，一大批來自阿里、谷歌等互聯網公司的高管紛紛加盟萬達電商。

　　問題是這波人都沒做過線下業務，對萬達獨特的商業模式也是不甚了解。老冀覺得，未來實物經濟與虛擬經濟肯定會結合得越來越緊密。因此，互聯網人一定要謙虛謹慎，杜絕“互聯網沙文主義”，不要覺得動動鼠標、倒騰點流量就能搞定一切。

　　而實際上，這波互聯網人就是犯了這個錯誤。他們提了很多套方案，不過都是些建個網站、做個移動App這樣的純互聯網思路，當然一一被英明的王老板給否決了。一直折騰到2013年八九月份，他們仍然沒有拿出一個適合萬達的電商方案。結果，軍人出身的王老板一生氣，干脆派上了自己的“近衛軍”，讓萬達IT部門接管了萬達電商。據老冀了解，此后這波互聯網人大多離開了萬達。

　　在房地產行業，萬達的IT系統是公認做得最好的，王老板只需要坐在辦公室里動動鼠標，萬達的所有大事小情就能夠盡收眼里。因此，萬達的IT部門是很強的，有著400多人的團隊，萬達集團的CIO朱戰備也是很厲害的。老冀見過朱總幾次，感覺他是個對公司業務和IT系統都很精通的人才，而且絕對務實。由于朱總過去曾經在外資企業上海貝爾阿爾卡特擔任過CIO，喝過洋墨水，那些高大上的國外IT廠商想用些似是而非的新概念去忽悠他，絕對沒門!在這里老冀也給傳統企業的老板提個建議：當你準備開拓新業務的時候，與其從外邊找不太靠譜的職業經理人，倒不如從內部找靠譜的部下。如果感覺CIO很靠譜，直接用CIO去做新業務肯定沒錯，因為這個CIO必然是既了解公司的業務，又熟悉互聯網的大趨勢，還懂一些技術，做新業務最合適。

　　務實的朱總帶著一幫人開始重新研究萬達的電商要怎么搞，結論很快就出來了：萬達做B2C電商肯定沒戲!一個是做B2C需要巨大的投入，而且由于天貓和京東已經建立起了遙遙領先的優勢，你肯定趕不上。事實也是如此，蘇寧在B2C上的決心不可謂不大，投入的資源不可謂不多，但是到了2013年年底一盤點，蘇寧易購與京東的差距反而有拉大的趨勢。

　　萬達電商的新團隊接著分析，如果不做B2C，萬達又能做什么呢?這個還得看萬達有什么。目前萬達在全國有85家萬達廣場，2014年開到120家，2015年140家。每家萬達廣場每年的訪問人數有2000萬，一年就有超過20億人次的流量，絕對能夠趕超國內任何一家中型B2C電商的流量!而且，這些線下流量的客單價、轉化率要比線上的B2C電商高得多：你既然決定去萬達廣場，總是要買點東西或者看個電影、唱個卡拉OK吧?哪一樣不得花銀子?

　　于是，他們得到的下一個結論就是萬達不做B2C，要做O2O。具體怎么做呢?他們想了個辦法，就是建立大會員體系。所謂“大會員”，就是這個會員資格在全國所有的萬達廣場、萬達酒店、萬達文化園區內都是通用的，而且要在萬達廣場的所有門店中都是通用的。消費者在“萬達系”的任何一個商家消費都能夠獲得積分，積分也是通用的，能夠直接拿到萬達廣場的3萬多商家中消費。目前，萬達已經在全國20多家萬達廣場中做“大會員”試點，鼓勵消費者辦理會員卡，并計劃將其推廣到全國所有的萬達廣場。萬達計劃在兩年之內，將萬達廣場的消費者轉化成一億名萬達會員。有了這一億名會員，萬達才算是真正掌握住了自己的客戶。

　　如果“大會員”進展順利的話，萬達同時就可以玩“大數據了”。例如，能夠根據會員每次來萬達廣場的消費情況，給這些會員進行歸類，打上標簽。此后，萬達也就能夠經營會員了，例如幫助商家篩選消費者，做個性化營銷。例如，我是萬達廣場中一家賣禮品的商家，情人節想搞個促銷活動，就可以通過萬達電商的后臺，挑選出一批25-30歲的單身男女，然后根據他們所處的地理位置，有針對性地向他們推送促銷信息。

　　有了“大會員”和“大數據”，萬達其實已經能夠幫商家干很多事情了。例如，過去商家搞促銷，必須雇人到萬達廣場門口發紙質優惠券，發出1萬份能回收800份就不錯了，還得貼上近1萬元的制作成本。

　　有了“大會員”和“大數據”之后，商家就可以直接從后臺的數據庫中挑選出適合的消費者，通過短信或微信等各種渠道做精準營銷，成本也要低很多。有了“大會員”和“大數據”，萬達還能夠將商圈拓展到萬達廣場之外。例如，在萬達廣場周圍的小商戶中設置能刷萬達會員卡的POS機，給這些小商戶帶來新的流量，也給會員提供了更多的便利。

　　有了“大會員”和“大數據”，萬達就可以跟第三方商家打交道了。例如，萬達可以跟銀行信用卡中心、航空公司、連鎖加油站等商家合作，他們每年發的卡里面都有大量的積分花不出去，就可以跟萬達會員卡談個兌換比例，讓他們的會員到萬達廣場來消費。

　　這就是萬達的O2O，能夠做到揚長避短。老冀認為，同樣是兩個“O”，萬達看重的還是線下的那個“O”。至于線上的那個“O”，無論是自家的萬匯網、萬匯App，還是第三方的微信、團購，只是給線下的“O”提供導流的作用。大家覺得，萬達的O2O是不是比蘇寧硬橋硬馬地直接做B2C更可行一些?

　　不過，想法可行，并不代表一定就能做起來。作為消費者，我已經有了優衣庫、沃爾瑪的卡，為什么還要辦萬達會員卡?作為商家，如果客戶都去刷萬達會員卡了，我獲取新客戶的收益還抵不上支出，我為什么要接納萬達會員卡?另外，如果我手中已經有了很大的客戶數據，我為什么要與萬達共享?這些利益上的問題，都需要萬達設計出一套很好的商業模式來解決。

　　要做成“大會員”和“大數據”不是那么容易的，既需要成熟的會員營銷方法論，還需要可用的CRM軟件，更需要懂得會員營銷的運營團隊，萬達需要的是一整套解決方案。為了盡快找到這套解決方案，萬達一方面廣招賢才，另一方面則找了4家“外腦”IBM、西門子利多富、甲骨文、雅座來招標，讓外部專家來說說到底應該怎么搞。出于意料的是，3家“高大上”的外企卻沒能贏得萬達的歡心，反倒是雅座在線這家本土的小公司贏得了萬達的信任。在這里，老冀不禁要為萬達捏一把汗：雖然雅座在連鎖餐飲企業的會員營銷方面做得很不錯，也有一套成熟的解決方案，但是畢竟從來沒有做過這么復雜的商業廣場項目，萬達也真敢賭!

　　總之，萬達的O2O看起來可行，但是要真正見到成效，恐怕也不是一年兩年的事情，作為老板的王健林恐怕還需要多點耐心。