歐時力母公司：一個中國女裝的15年成長魅影

　　歐時力所屬的赫基集團在過往的15年中發生了什么?不同的發展階段、不同的行業環境里，赫基集團做對了什么?面對未來，赫基集團的戰略布局得失如何?

　　赫基集團的發展，可以分為四個階段：

　　1993-1999年之間為第一階段，也是赫基集團的“史前”發展。這一時期創始人徐宇、李珊瑚夫婦因為個人的夢想、種種偶然選擇與時代潮流相遇，選擇廣州、選擇時尚、選擇女裝，為赫基集團奠定了一個不錯的起點。

　　2000-2005年底為第二階段，是學習與探索的階段。這一階段，赫基集團的歐時力先是快速發展，繼而內憂外患。這一階段為歐時力后來的騰飛積累了大量的經驗。

　　2006-2011年為第三階段，赫基集團顯示出對企業運營、經濟發展趨勢、行業動態的駕馭能力，動作精準，顯示出一個成熟的時尚品牌的風范。赫基集團一系列漂亮的動作使其走向快速發展的道路，建立了屬于自己的產業生態環境，充分享受了中國經濟發展的紅利。這一時期，赫基集團有能力觀察并解讀經濟形勢中發生的關鍵變化，如人口結構、房地產行業以及資本市場等對服裝行業的影響，并據以采取應對的策略。

　　2012年接受LVMH集團的投資之后為第四階段，經過十余年的歷練，赫基集團的高度與格局發生質的飛躍，以成為世界頂級的品牌管理公司為目標，從產業運營跨向資本運營，從國內運營嘗試走向國際化運作，從品牌運作走向多品牌管理。這一系列轉變背后是赫基集團對行業、對中國經濟發展以及對世界經濟趨勢的理解。

　　本文從赫基集團不同發展階段的若干關鍵事項出發，以時代背景和行業發展為參照系，嘗試勾勒赫基集團的前世今生。

　　赫基集團的核心人物是徐宇、李珊瑚夫婦。我們從追溯其早年的經商活動開始對這個集團的解讀。2009年以前，赫基集團只有歐時力一個品牌，因此，本文在闡述2009年以前的歷史時，以歐時力代指赫基集團。

　　起點與背景(1993-1999)

　　李珊瑚三姐妹于1993年溫州廣場路上開了一個叫“吸引力”的服裝店。這個店以歐美風格的時裝為主。李珊瑚的美感非常好，組貨的水平高于當時同行，生意火爆，很受同行推崇。當時的生意模式是從廣州、深圳批發產品到溫州販賣，偶爾也從韓國批發一些產品。

　　1996年，三姐妹在溫州府前路上開了第二個店面。同年，為了多賺錢，三姐妹開始改變生意的模式：一半的貨物只從市場上拿樣衣，然后找其他服裝企業代工。

　　1997-98年間，李珊瑚決定到廣州發展。在廣州，李珊瑚與徐宇結婚。1999年，歐時力在廣州正式成立。剛剛成立的歐時力有很多溫州的股東。據一些當事人回憶，選擇在廣州開始新的事業，出于這樣的考慮：“一直在廣州組貨，比較熟悉;90年代的廣州服裝行業很火，出過幾個牌子，值得效仿”。

　　也就是在廣州，徐宇李珊瑚夫婦開始了全新的事業，從此再未動搖。也就是在廣州，他們創造了中國女裝行業的一段傳說。

　　好的開始是成功的一半。徐宇夫婦選擇時尚、選擇女裝、選擇廣州，有著偶然性。這些選擇無意中與行業趨勢、時代潮流相遇，使他們成為時代的英雄。今天回望這段歷程，他們至少作對了這樣一些事情：

　　選擇廣州很重要。特定的地域有特定的產業環境，特定的產業環境為大多數企業提供獨特的發展基因。選擇廣州還是溫州、寧波、上海，是本質上的區別。當年的廣州是中國最接近時尚策源地的城市。某種意義上，選擇廣州，就是選擇國際的、時尚的。

　　選擇女裝的品牌業務很重要。個人所作出的行業選擇，從時代角度看，就是對不同時代主題的選擇。選擇當下的主題還是選擇未來的主題，決定了企業不同的發展節奏和命運。當時紅火的服裝生意不是開創一個女裝品牌，而是做國外品牌在中國的代理、做服裝的出口加工生意、做國內市場的男裝連鎖加盟或者休閑裝連鎖加盟的生意----中國本土女裝行業的集體性突破是2006年以后的事。徐宇夫婦選擇開創一個全新的女裝品牌，就是選擇了下一個時代的發展節拍----不論他們當年是有意的還是無意的。

　　透過徐宇夫婦選擇廣州、決心開創一個女裝品牌事業，可以想見他們當年有夢想、追逐夢想，他們的目光沒有停留在“盡可能快、盡可能多地賺錢”上面。這與只想賺錢的生意人有本質區別。

　　也許因為這個區別，使徐宇夫婦與同時代崛起的服裝行業其它的杰出企業家有可比性。同在溫州起家的美邦，1998年將總部的銷售與設計功能轉移到上海。歌力思1995年在深圳成立，瑪斯菲爾2000年在深圳成立。也是在1999年，華潤集團與ESPIT在香港合資成立華潤思捷，大舉進入中國內地市場，公開聲稱3年開設600家店面。英雄都是一批一批來的。這一批企業家，沒有被90年最容易賺錢的生意所吸引，沒有盲目去追逐從腳踏褲、健美褲、文化衫、松糕鞋、整形內衣、小一號女裝、露臍裝到1999年的韓國風，而是嘗試建立一個屬于自己的時尚帝國。

　　也許因為這個區別，徐宇夫婦的偶然選擇，觸碰到了時代發展的潮頭。在1999年，中國人均GDP首次邁入1500美元。從國際上發展經驗看，一個經濟體人均GDP在1000-2000美元之間，設計要素在各個產業中的重要性逐漸凸顯出來，連鎖經營的模式開始盛行。從這個角度說，徐宇夫婦選擇女裝、選擇加盟的方式開始新的事業，正當其時。

　　當我們把歐時力、歌力思、瑪絲菲爾、ESPRIT等品牌放在一起、放在當年的背景中思考時，對其起點的總結是：個人的夢想與時代的趨勢偶然相遇，成就了一個美好的開端。

　　學習與探索(2000-2006)

　　歐時力這一階段的總體特征是，快速發展之后陷入迷茫、停滯，外部受國際品牌的擠壓，內部搖擺不定，最后以2006年除了徐宇、李珊瑚三姐妹之外所有股東離開歐時力為終點。

　　據同行回憶，2001年歐時力在全國40多個主要城市擁有80余家店鋪，2億多的銷售額。這是一個相當不錯的成績。而2002-2005年，經營遇到大的困難。業內人士的評價是“歐時力擴店速度較快，但產品無法跟上市場。”

　　最終，其他股東因為經營沒有起色，不賺錢而退出。

　　我們怎么看待這七年間的興衰成敗、恩怨糾結、人事變遷呢?哪些因素支撐著歐時力從困境中走出來?

　　首先，企業的股權結構對企業的發展至關重要。歐時力在2002-2005年間的種種動蕩與2006年之后的思路清晰、快速發展對比，可以想見當時股東層面在發展思路、管理方式、具體決策上的爭議有多么激烈。

　　其次，遭遇危機時，活下來很重要。當年歐時力所遭遇的困難，是在全球化競爭背景下不斷學習的過程，是本土時裝企業的“成人禮”。回顧當時的女裝品牌領域，歐時力等國內女裝品牌所面對的，是依戀、ONLY、ESPRIT、VERYMODA、ETAM等國際品牌在國內開疆拓土的局面。歐時力與這些企業的力量對比顯而易見。這個過程，是對歐時力經營團隊心智的砥礪和磨練。

　　再次，國家大勢和產業大勢幫了歐時力的忙。中國市場的增量足夠大，利潤空間也足夠大。中國城市化進程開啟開啟了一個巨大的、上升速度極快的市場，而且城市化進程的初期，各個行業都有足夠的盈利空間。回想一下2005年以前諸如店鋪租金水平等成本結構，就可以知道當年的利潤是如何豐厚了。這對于歐時力能夠“活下來”至關重要。

　　第四，堅持很重要。在歐時力發生動蕩的幾年中，有其他一些更容易賺錢的機會出現在所有商人面前：服裝行業里，隨著中國加入WTO，外貿領域發展迅猛，比自主發展品牌更容易賺錢;在中國極快的城市化進程中，有更多誘惑，如圍繞土地、房產等商業機會。服裝行業里很多企業，也是在這個過程中，從主業中逐漸脫離，時至今日其服裝業務萎縮乃至消亡的企業不在少數。我們無從得知，當時歐時力股東成員內部的討論是否涉及品牌業務以外的商業機會，但我們可以看到溫州服裝行業絕大部分企業家在那幾年涉足其他行業。

　　最后，女裝品牌的領域里，用什么樣的手段把握流行、引導流行、獲取相關的話語權十分重要。這一階段所謂“產品不給力”也即沒有把握流行趨勢的能力。2006年以后歐時力定位準確、風格鮮明，積極融入時尚圈，與這幾年內部的動蕩、糾結有關，也與向同臺竟藝的國外品牌學習有關。

　　經過這些年的波折，歐時力的股權結構明晰了，堅定不移走自主品牌路線的徐宇夫婦選擇了繼續堅持，其他股東選擇了其他道路。

　　經過這些年的波折，徐宇夫婦的發展策略明確了，2006年以后諸多精準、有效的動作都是在這一時期不斷思索、學習的結果。

　　經過這些年的波折，徐宇夫婦的心態成熟了，在困境中選擇堅持，不僅僅是夢想的力量，更有對企業運作、產業規律、經濟形勢洞悉之后的駕馭能力的提升。

　　有了

責任編輯：李平