品牌管理如何修煉內功

　　“李寧公司對外說的時候沒有做，而安踏卻已經在行動了。”

　　安踏副總裁張濤如此形容這兩家公司在清庫存與零售渠道改革方面的迥異表現。在他看來，安踏之所以比李寧更成功，很大一部分原因在于，在2008年隨后的幾年里，它通過引入高級職業經理人并給予其充分發揮空間等方式夯實了自己的內功，同時將市場與渠道做足，具備了一定的抗擊打能力。

　　在執行力層面，丁世忠、鄭捷、張濤等安踏高管的確更為高效，他們在戰略上更清晰，對品牌經營的專注度也更高，而這些正是安踏由一個不知名的二線品牌晉升為國內體育用品龍頭的重要因素。

　　“安踏?我來之前甚至分不清它和特步。”張濤于2008年2月加入安踏，在這之前，他在很長一段時間內都聽不到安踏的聲音。這可以理解，當時沒有多少人會注意到這家來自晉江的二線品牌。而他之所以加盟，源于丁世忠的一番豪言壯語：“我們共同把它做到國內第一。”

　　張濤曾在聯想和萬達工作，它們均是行業翹楚。“聯想是第一，大連萬達也是第一。我覺得經過管理層的努力，把一家行業排名比較靠后的公司做到第一，是一件讓人很興奮的事情。”原本打算創業的張濤，聽了丁世忠的規劃后有些心動。

　　最終打動張濤的還是丁世忠的為人。一次，張濤給他發短信，由于在大公司養成的職業習慣，他在短信開頭寫了“尊敬的丁總”等客套話，結果被丁世忠訓斥了一頓。“他告訴我說，以后寫短信不要這么啰嗦了，有什么就說什么。”張濤回憶說，“他為人很坦率、直接、有親和力，跟你說話的時候非常實際。”

　　與張濤不同，在加入安踏之前，鄭捷曾供職過兩家跨國公司：寶潔與銳步。“它是一個年輕的體育用品公司，在一個快速成長的軌跡上。”這是鄭捷在加入之前對安踏的最深印象。在他看來，當時“安踏在品牌運營當中的方方面面都不是很成熟”。

　　事實上，鄭捷跟丁世忠在2005年就相識了，之前他是銳步中國區總經理，作為同行他經常關注丁世忠和安踏公司，丁也曾多次勸說其加盟。后來，鄭捷管理下的銳步被阿迪達斯收購，其籃球業務逐漸被取代。由于可施展的空間越來越小，鄭捷最終在2008年加盟了安踏。

　　“那時安踏還是中國體育品牌的第二名，離第一名還有很大距離，但他(丁世忠)有很大的企圖心，為安踏成為中國體育用品老大做了很多，這是我最欣賞的地方。”鄭捷說，丁世忠給他印象最深的是對這個行業的激情，這是與許多民營企業家相比最突出的地方。

　　這兩位職業經理人的加入，給安踏帶來了更多的施展空間。這其中就包括在2009年取代李寧談下了與中國奧委會的贊助協議。

　　“我很不愿意看到的一句話是：安踏替代了李寧，成為中國奧委會合作伙伴。這個概念是錯誤的。”張濤說，在中國奧委會歷史上，這還是第一次提出合作伙伴的概念，是基于一個四年周期的打包開發。

　　過去，對中國奧委會的贊助都是分散的，比如亞運會的時候有一家贊助商，奧運會時再有一家贊助商，而這次安踏則是四年整體打包下來。“讓安踏跟冠軍、金牌、國旗、五環連在一起，品牌高度一下就上去了。”張濤表示，這樣的贊助會有延續性，效果更明顯。

　　同年，安踏宣布收購百麗國際旗下品牌FILA在大中華區的所有經營與運營權，代價是6億港元，鄭捷加盟安踏也被媒體稱為是“為收購而來”。定位于中低端市場和大眾消費者的安踏，此舉的目的是想爭奪部分高端用戶。丁世忠透露，到今年這個高端品牌才實現盈利。截至6月底，位于內地、香港及澳門的FILA專賣店已達441家。

　　鄭捷加盟后，他的一項很重要的工作就是制定品牌發展戰略，將安踏從消費者眼中的“知名公司”變為“摯愛公司”，并提出在2013年成為國內體育第一品牌——不僅市場份額要成為第一，其品牌美譽度同樣要成為第一。面對三四線消費者，安踏要成為他們的朋友。

　　“這些消費群體怎么認識自己?他們在想什么?我們需要去了解。”鄭捷說，“雖然很多人說90后或許有著更優渥的生活，但我還是看到了工廠里的務工者、籃球場上的大學生……我們的品牌傳播應該給他們一個更好的觸動。”

　　同時，鄭捷對公司提出了這樣的提問——安踏是誰?愿景是什么樣的?達成這個愿景要有什么策略?每個策略下面需要有什么行動?這個策略是不是能夠達到我們的愿景?

　　這樣系統地對安踏品牌進行定位與梳理，是這家公司之前所沒有的。“我加入以后，看到公司很多工作都是點狀，頭疼醫頭，腳疼醫腳，覺得某一個點很重要，就所有的東西都盯著這個點，而不是站在大的戰略層面來看企業。”鄭捷說，作為管理層，他需要用整合營銷的概念來改變現狀，將安踏帶上一個新臺階。

　　“我現在也不能說安踏的品牌就是消費者摯愛的品牌，但是我們原來從知名到摯愛可能是15分段，現在至少已經是30分段或35分段了，未來要做到50分段、60分段、80分段……一步步朝這個目標去推進。”