馬克華菲從專注男裝到多品牌運作：電商思維之變

　　伴隨著麥德龍、好市多、迪亞天天等外資零售商入駐天貓超市，傳統零售實體店也應該學習馬克華菲的“身段”：借力打力，與電商平臺共謀生路的同時，擴大自己的銷售業績。

　　2008年，馬克華菲開始“觸網”，成立了5個人組成的網銷部。一開始做電商，馬克華菲的策略與傳統服飾品牌并無差別，無非是增開網店，入駐大的零售平臺，依托別人的地盤做自己的生意。

　　但和傳統零售業成立電商事業部相比，馬克華菲在2012年轉變觀念，將電商團隊從公司獨立出去，自主經營、自負盈虧、獨立核算，并且布局直營、分銷、特銷三大渠道。

　　在線上布局方面，馬克華菲擁有一家旗艦店，七家分銷商，以旗艦店為主分銷商為輔，分銷商只允許代理其一家產品。這樣一來如果馬克華菲重新介入品牌，那就意味著需要注冊新店，既有的渠道模式在這個意義上來講沒有太大優勢。

　　在會員管理方面，馬克華菲的線上店鋪會員資源共享，多家店的會員可以實現有效轉化，進而實現購買力的進一步挖掘。前端各自獨立，后端資源共享的模式再加上原有的電商優勢馬克華菲很有信心將三四百萬會員和多品牌的新業務快速打通。

　　在品牌運作上，馬克華菲最初的定位是依靠自己的男裝做品牌電商，剛剛試水電商兩年，馬克華菲便占據了男裝品牌第三的江湖地位，但瓶頸隨之而來。如果單一運作男裝，線上占比越大，對于線下的沖擊自然越大。出于原有資源、設計、供應鏈、影響力等優勢的考慮，馬克華菲在已有男裝品牌的基礎上迅速嫁接女裝、鞋品以及童裝品類。

　　為了平衡線上線下，馬克華菲實行電商與實體店的差異化營銷。童裝、鞋品線上專供，女裝從線下逐步發展到線上。差異化的營銷策略使得線上線下重合率僅百分之三十，而這百分之三十大部分是線下庫存。

　　在杰克瓊斯等品牌門店時有關閉時，馬克華菲仍然實現了線下銷售呈兩位數的增長，在這個意義上來講差異化營銷確實奏效。然而這種差異是否意味著產品品質的不同?馬克華菲電商負責人回應：“線上線下并非品質不同，只是同時開發了A和B產品，A在線上，B在線下，它們之間只是型號、設計、生產方面的調整。因為馬克華菲線上線下品牌共享。”

　　實際上，馬克華菲實行差異化營銷存在苦衷。如果線上線上毫無差異，價格相同，一來不符合網購比實體店便宜的消費心理，二來由于線上沖擊，實體代理商同樣存在抵制心理。隨著阿里集團“全渠道”概念的推出，商品通、服務通、會員通的三通模式逐步落地實施，未來線上線下的區隔會越來越小。

　　在未來，馬克華菲計劃從組織架構變革入手，用更加符合互聯網時代的管理機制——阿米巴模式來深耕電商。“我們計劃未來兩到三年內再造一個馬克電商。”馬克華菲電商負責人在接受專訪時表示。