代理加盟商怎樣向廠家“要政策”

    從一個小案例說起 　　LCT公司是一家從事節能電工、電氣產品的地區代理。公司地處江南的一個縣級市，雖然當地經濟較發達，但畢竟市場容量有限，故整體銷量不大，總覺得，很難得到廠家的重點扶持。經過市調，LCT決定在鄰近的一個較大的城市設立分公司，代理權也獲得了廠家確認。隨之，進行了一系列市場策略、管理架構和主營渠道的調整，逐步過渡以新城市為中心謀求規模發展。 　　但在實際經營中，LCT面臨著許多頭痛的問題，特別是來自與廠家的溝通上。比如，在新市場的人員、廣告、配送等方面的資金投入，以及新客戶賒銷風險分擔上，與廠家發生了分歧。他希望廠家能夠對他予以足夠重視，在新市場運作中投入、代墊相關費用，能夠分擔他的客戶風險。回憒的結果，卻大多不能如他所愿。 　　LCT很困惑，“雙贏”難道只是口頭上的？自己的“要求”過分了嗎？ 　　發展中的中小型經銷商、代理商，如何獲得廠家重視與扶持？　 　　這樣的問題，不止讓LCT一家公司煩惱。我在經銷商管理、服務的實踐中，也常常和類似LCT這樣規模的客戶們談到這個話題。 　　面對來自商家的種種“要求”與“期望”，廠家的任何回避、搪塞的“作為”或“不作為”，都將與事無補、遺患未來。回歸到一個居中的視角，在此，和LCT們一起來探討：怎樣向廠家“要政策”？ 投其所好　換位思考 　　投其所好？！難道要我一味俯首聽令，甚至搖尾乞憐？LCT們會發問。當然不是。 　　廠商間的利益共同體關系，是全局觀的體現，但在在局部或特定客戶身上卻常常是模糊的、動態的，這是不用置疑的現實，特別是發展中的中小經銷商，和廠家形成“連體人”，更有一個漸進的孕育過程。這一點，要有正確的認識。 　　心急又想吃熱豆腐，怎么辦？這時候，不妨先走出“商家眼里的好廠家”這個“心牢”，換個角度，給自己一個“廠家眼里的好商家”的命題，重新考慮一下，自己那些曾經的“要求”，再想想“推出”它們的方式方法。經過換位思考梳理、過濾后的“要求”，比“單邊主義”的成功率要大得多。現在我們就來做一個這樣的列舉，把它叫作“廠家喜好圖”也行： 　　廠家喜好圖： 　　·誠信重于資金，專心重于規模 　　·合伙關系、所有權人、管理權人明晰 　　·對區域市場有深刻認識，不盲目進入 　　·對經銷產品有深刻認識，不沖動投資 　　·合作前有一定系統性的人員、市場、財務準備 　　·注重契約精神，簽約前與簽約后一個樣 　　·經營者能夠積極引導經銷產品的重點推廣 　　·理性的分析市場風險并有一定的危機準備 　　·面對市場困難，能夠堅定信心，風雨共濟 　　·維護廠家信譽，積極推廣品牌的 　　·信守帳期，不惡意拖款、欠款 　　·終端規范，執行即定價格體系的 　　·分銷去向清楚，市場信息能夠共享 　　·不同利潤、規格、品類的產品銷售比例平衡得當 　　·帳目往來清楚，能夠執行較規范的財務制度 　　·穩妥經營，不貪大求快，急功近利 　　·善意合作，不轉嫁經營風險或設置“合作陷阱” 　　·袒誠相待，不搞經銷商“地下大聯盟” 　　·以合法手段推廣經營，保持良性發展 　　·能夠主動配合、積極參與廠家的市場活動 　　·能夠做到不斷改進經營思路，適應變化 　　·能夠做到持續的銷售增長，不忽漲忽落 　　·溝通方便，責任人明確，家族色彩趨淡 　　·上下團結，目標一致，無內部拆臺現象 　　·要求合理，有一定計劃性，多雙向思考 　　·互相信任，不隨意聽信非正常渠道的廠家信息 　　·善始善終，良性解除合作關系，無遺留問題 　　…… 　　為什么總要看廠家臉色行事啊？！有經銷商會這樣叫。我們仔細看一下上面的“廠家喜好圖”，不難發現，絕大多數“廠家喜好”其實和“商家喜好”并不矛盾，并且，大都是彼此對應、相互成就。也就是說，如果你能在提“要求”之前，審慎的綜合、雙向思考一下各自的利益點和共同的利益點，將非常有助于你目標的實現。 　　第一，它改變了你的心態，“要”得將更有“底氣”。以前你是純粹從單方利益以及單方操作的可能性出發，欠通盤考慮和雙贏策略，甚至有時候連你自己也知道“十拿九不穩”；而現在，你的“要”則更多的體現為“對市場的積極態度”、“對更大銷售責任的承擔”和“對廠家的主動配合”。 　　第二，它改變了你的方法，“要”得將更有“技巧”。死纏硬磨、拖貨款、夸海口、以難制難相脅迫等等這些方法，不僅不利于引起廠家重視，無濟于要“政策”，而且絕對有害于合作關系的發展。 　　即使是以規范與正統著稱的外資大品牌，廠商操作中的政策施放也還是有一定人為掌控的成分，所以，如何要“政策”，如何獲得應有甚至額外的重視與扶持，真的是一門學問。 講求技巧　系統思考 　　我們回到LCT公司當前的“要求”上來，看看如何幫助它實現“引起廠家足夠的重視并且能夠追加一定的推廣費用、分擔市場風險”。 　　“政策”人人會要，各有巧妙不同，什么樣的“要求”容易獲得實現呢？ 　　我們總結了一個RPAS四項衡量法，希望有助于中小經銷商們通過事前自檢，判斷“要求”合理性與“方法”的科學性。（RPAS分別表示對所提“要求”的四個衡量項，指：Realistic現實的，Planned計劃了的，Attainable能達到的，Suited匹配的。）現在，我們結合LCT的情形，一一來看。 　　R，現實的：指你所提的“要求”是立足當前市場實情，有益于改善現實關系和銷售狀況，不是遙不可及、不可預知的。所以，LCT公司在向廠家提出“扶持”要求時，要思考一下，當前面臨的現實壓力和存在問題，把它羅列出來，去掉那些遠期的、不可預見的要求項。這樣，在廠家眼里，你的“要求” 是現實而合理的、是為了解決當前實際問題、是可以明確判斷取舍的。 　　P，計劃了的：生意場中，有這么一類商家非常讓人不好受，他信奉“會哭的孩子有奶吃”、“政策都是無底洞”、“不要白不要，要了接著要”等等這樣觀點，并以之為自己的“商業準則”。不分需求、條件、場合、時間，想起什么“要”什么、別人有什么自己也“要”什么，很多“要求”，都沒有經過系統思考。“要”，似乎只是他的習慣。以LCT公司需要廠家支持市場費用為例，最好在提出這個要求的同時，能夠圍繞它，系統說明自己預想中一些市場舉措和費用計劃，以表明你是經過深思熟慮，是有計劃、慎重提出的。不然，誰不會認為，你是腦袋一熱，獅子張口呢。 　　A，能達到的：這是指你的“要求”是考慮到雙方實際兌現能力和市場一般規則，不是過分“宏偉”、“遠大”、難以實現的；同時，商家提 “要求”的過程也是“承諾”的過程，是想通過對未來的“承諾”，建立廠家信心，促進“要求”達成，所以，中小商家給出承諾時也要謹慎，不要“用現在犧牲未來”。不切實際的要求會是“一廂情愿”，水分太多的承諾也會落得“兩敗俱傷”。對LCT公司而言，應當在考慮到自己的經營能力和廠家的市場預期后，提出一個適當的“價碼”，不要貪大求高，防止“消化不良”。要知道，并不是所有東西都是“落袋為安”的。 　　S，匹配的：絕大多數情況下，廠家的支持力度、方式都是和商家的銷售規模、企業資信、經營業態、發展態勢以及對廠家的實際利潤貢獻程度緊密相關。也就是說，盡管有人際、社會等因素的影響，盡管通過“吃喝玩樂”、“嘻笑怒罵”等手段在部分企業還能開到“小灶”，但從大的方面和方向來說，是存在一個“匹配”的關系。所以，能夠結合自身實力，積極與廠家配合，共同把握市場趨勢、更新思路與方向的中小商家，往往能“近水樓臺先得月”，這無可厚非。沒有絕對能“一碗水端平”的廠家，沒有絕對能“放之四海一個樣”的“政策”，只要“匹配”，就是“合理”。LCT公司要有這樣的“心態”，能夠清楚判斷自身在市場、在廠家中的位置與作用，適時而動、應機而動，是所有“會要政策的人”的共同點，也是關鍵點！ 揚長互補　雙贏思考 　　“恒天商貿”是一個知名電子品牌的地區代理，規模與LCT相當，起點不高，起步也晚，一樣面臨著許多“再成長”困境。于是，通過各種途徑、方式向廠家“訴苦、哭窮、提要求”是“恒天”的家常便飯。在一次不到3小時的廠家經理的來訪中，他陸續明示或暗示出以下一些“想法”： 　　部分產品滯銷和零售商退貨，造成若干庫存，要退； 　　自己增加了2名業務員跑大客戶，最好能解決人員工資； 　　年初訂的指標太高了，完不成的可能性大； 　　新上市的幾個品種不好賣，“我們這兒的人不認”； 　　股票里套了不少，手頭特別緊，希望廠家在款子上……； 　　三月份參加市里“3。15”活動，展位費若干，希望……； 　　半開玩笑：上次到廠家自提貨，一路被交警罰了3次，算在你們頭上； 　　上個月做的那張“大單”，純粹是幫著打廠家打品牌，一分錢沒賺到； 　　想開個專賣店，地點沒定，等著廠家經理來幫著長眼，最好能和廠家合開； 　　自己轉送貨的費用太高了，能不能補貼點運費； 　　“年終返利”遙不可及，最好按季度發，但給貨不要……； 　　鄰市經銷做得太差，希望能“輻射”過去，并且“歷史上兩地本來就是一家”； 　　競品在電視臺“天天做廣告”，對自己這邊影響不小，希望……； 　　為拿下某工程，打點了不少，瞧，發票都在這兒……； 　　希望簽一個某產品的獨家區域經銷，那做起來才“有勁“； 　　如果廠家全力支持，到明年的這個時候完成多少多少不成問題； 　　…… 　　像“恒天”這樣的代理商真的很常見。如果你是廠家代表，聽完這些“要求”，你的第一反應會怎樣？我想，不會好受。客觀的說，“恒天”們的以上“想法”不存在是否“合理合情”的問題，都是正常的商業行為。但為什么，又總是讓人不易接受，甚至逆反排斥呢？我覺得問題出于以下幾方面，并且是可以改進的： 　　1，出發點單一，僅從自身處境考慮，忽視雙向思考； 　　2，利益點單一，“要求”達成后的雙贏利益沒有強調； 　　3，要求雜亂，主次不分，沒有