如何成為下屬擁戴的上司

不要批評責罵下屬 　　鮑勃·胡佛是個有名的試飛駕駛員，時常表演空中特技。一次,他從圣地亞哥表演完后，準備飛回洛杉機。倒霉的是飛行時，剛好有兩個引擎同時出現(xiàn)故障。幸虧他反應靈敏，控制得當，飛機才得以降落。雖然無人傷亡，飛機卻已面目全非。 　　胡佛在緊急降落以后，第一個工作就是檢查飛機用油。不出所料，那架第二次世界大戰(zhàn)的螺旋槳飛機，裝的是噴射機用油。回到機場，胡佛見到那位負責保養(yǎng)的機械工。年輕的機械工早已為自己犯下的錯誤而痛苦不堪,眼淚沿著面頰流下。你可以想像胡佛當時的憤怒，一定會對這個機械工大發(fā)雷霆，痛責一番。 　　然而，胡佛并沒有責備那個機械工人，只是伸出手臂，圍了圍工人的肩膀說：”為了證明你不會再犯錯，我要你明天幫我修護我的F-51飛機。” 　　相信胡佛的做法已經(jīng)足已讓年輕的機械工終身記住這一教訓，永不再犯。那么，你是否還認為，對于犯了錯誤的下屬批評和責罵是最好的做法呢?錯誤已經(jīng)犯下了，責備和抱怨都是于事無補的,你又何必如此呢?也許你的屬下并沒有大錯,而你正在氣頭上的口無遮攔倒讓你們彼此咸了對立面，他最終選擇離職……所以你應當盡量去了解和理解他們，而不是用責罵的方式。 　　真心贊美下屬 　　對待你的屬下，僅僅是少用或不用批評、責罵,其實還遠遠不夠。試想一想，如果你的下屬第一次做錯了，他馬上聽到了指責的聲音；而第二次他做對了，卻沒有聽到贊美聲。如果你是他，你會有什么樣的感想? 　　1921年，當查爾斯·史考伯成為美國鋼鐵公司的第一任總裁時，他就得到了100萬美元的年薪，鋼鐵大王卡內(nèi)基為什么肯給他如此高薪?史考伯說：他得到這么多的薪水，主要是因為他跟別人相處的本領。“我認為,我那能把員工鼓舞起來的能力，是我擁有的最大資產(chǎn)，而使一個人發(fā)揮最大能力的方法,就是贊賞和鼓勵他說，“再沒有比上司的批評更能抹殺一個人的雄心。我從來不批評任何人。我贊成鼓勵別人工作，因此我急于稱贊，討厭挑錯。如果我喜歡什么的話,就是我誠于嘉許,寬于稱道。” 　　我們是否應當找出下屬的優(yōu)點，給他們誠實而真摯的贊美。他們必定會咀嚼你的話語，把它們視為珍寶，一輩子都在重述它們——即使你忘了他們之后，也許他們還在重復著。所以請記住這條原則：熱情、真心的贊美下屬，欣賞下屬。 　　鼓勵下屬成功 　　成功的主管總是將這樣一個概念深入人心：組織的事就是大家的事。責任感的形成會為自信心的樹立起到推波助瀾的作用。也使下屬更明確自己在組織中所處的位置,更加珍惜自己的勞動與業(yè)績。從而增加了成功的決心，有了成功的機會。 　　做為頂頭上司。你還不妨給下屬壓上“重擔子”。”人的工作任務必須在能力之上。”這是東芝公司總裁土光敏夫的一句名言。挑戰(zhàn)性的工作會讓參與者在體力與心智上得到鍛煉,使他更加能干，并感激上司對他的信任。 　　美國心理學家威廉·詹姆士說：”通常的與應有的成就相比，我們只能算是，‘半醒者’，大家往往只用了自己原有智慧的一小部分。”所以你所要做的，就是稱贊和激勵部下，讓他們了解自己所擁有的寶藏,善加利用，發(fā)揮它最大的神奇功效。 　　找出雙方和諧的共識 　　身為經(jīng)理人，與下屬交談當然是必不可少的,很多時候這種交談都是因為雙方對某些事情的看法不一致。切忌以討論異見作為開始，要以強調(diào)——而且不斷強調(diào)雙方都同意的事做為開始。必須不斷強調(diào)：你們都是為相同的目標而努力，惟一的差異在于方法而非目的。 　　根據(jù)心理學的研究成果，當一個人說“不”時，而本意也確實是否定的話，他所表現(xiàn)的絕不是簡單的一個字——“不”，他的整個組織——內(nèi)分泌、神經(jīng)、肌肉——已全部凝聚成一種抗拒的狀態(tài)。反過來，當一個人說“是”時，就沒有這類現(xiàn)象的產(chǎn)生，身體組織反而呈現(xiàn)出前進、接受和開放狀態(tài)。因此，開始與別人交談時，越多地造成“是”及“是”的環(huán)境，就越容易使對方接受你的想法。 　　古希臘哲學家蘇格拉底的口才卓越，他的整個方法被稱之“蘇格拉底妙法”。他所問的問題,都是對方所必須同意的。他不斷得到一個同意又一個同意，直到他擁有許多的“是”。他不斷地發(fā)問，到最后，幾乎在沒有意識之下，使對方發(fā)現(xiàn)自己所得到的結論，恰恰是幾分鐘之前自己所反對的。 　　如果你想讓下屬同意你的觀點，把這千方法應用于你與下屬的交談，你一定會受益無窮的。當然，這樣做的目的，一定是為了達成集體的共同目標。 　　錯了，坦然承認 　　經(jīng)理人也是凡人，不可能不犯錯。我們不怕犯錯。不怕認錯，怕的是認錯不當而錯上加錯。當你錯了，就要迅速而坦誠地承認。戴爾在2001年就曾對手下20名高級經(jīng)理認錯：承認自己過于靦腆。有時顯得冷淡、難于接近，承諾將和他們建立更緊密的聯(lián)系。大家對“極度內(nèi)向”的戴爾公開反省非常震驚——如果戴爾為了公司都可以改變自己。其他人有什么理由不效仿呢? 　　戴爾不是心血來潮自我批評，或者突發(fā)狂想改變自己,事情的起因是調(diào)查發(fā)現(xiàn)戴爾公司半數(shù)員工想跳槽。隨后的內(nèi)部訪談表明：下屬認為戴爾不近人情,感情疏遠，對他沒有強烈的忠誠感。戴爾以員工為鏡，照出都是靦腆惹的禍。靦腆是錯誤嗎？戴爾的回答是：”如果員工說是，那就是”。“認錯要認員工眼中的錯。不是認自己腦中的錯”。 　　當然，認錯要選擇合適的時機,對象和方式，不是怎么方便怎么來。一般來說越快認錯越好。戴爾知道結果后一周之內(nèi)當眾認錯。至于對象，原則是傷害了什么人就向什么人認錯。認錯要用最能傳遞真誠的方式，不是用你最喜歡的方式。像戴爾那樣當面認錯，最能讓人感受到你的真誠。如果不能當面認錯，也要采取最接近面對面的方式。 　　戴爾的經(jīng)驗值得借鑒。很多時候，這種技巧不僅能產(chǎn)生驚人的效果，而且在任何情況下，都比為自己爭辯有用得多。 　　營造和諧寬松的環(huán)境 　　在一個公司中，營造一個和諧寬松的工作環(huán)境決定著員工的心情。而這種環(huán)境的營造,良好的物質(zhì)環(huán)境當然重要，軟環(huán)境也同樣重要，而主管就是軟環(huán)境的建設者和維護者。在這樣的軟環(huán)境營造過程中，美國著名企業(yè)家瑪麗·凱的《用人之道》教給我們很多知識： 　　第一,希望別人怎樣對待自己就那樣去對待別人。管理中的金科玉律就是：”你們愿意別人怎樣對待你們，你們也應該怎樣去對待別人。” 　　第二，相信每個人都有專長，必須使別人感到他們自己很重要。一個主管怎樣才能使人們感到自己重要?首先是傾聽他們的意見，讓他們知道你尊重他們的想法，讓他們發(fā)表自己的見解；其次是既要人們承擔責任，又要向他們授權，不授權會毀掉人們的自尊心；最后,應該用語言和行動明確地告訴人們你贊賞他們。 　　第三，把聽意見當作頭等重要的大事來抓，掌握聽意見的藝術，聰敏的管理者是多聽少說的人。 　　現(xiàn)代辦公室好比一個大家庭,蘊含著其所有的和諧與不睦之處。因此，主管與員工的關系問題至關重要。作為主管,你需要營造這樣一千環(huán)境，使你的下屬感到既安全又獨立，既得到信任又不感壓抑，既可以提出個人問題也不怕生活受到干擾。相信如果你投之以桃，將來他們很可能在工作上報之以李。