有效的績效管理體系：10個關(guān)鍵的設(shè)計(jì)原則

　　有效的績效管理在任何時候都是非常重要的，尤其是在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢下，其重要性更加突出。在這個時代，勞動力縮減、預(yù)算削減、加薪甚少或毫無加薪，這些都是非常普遍的現(xiàn)象，因此，提高生產(chǎn)力可能是實(shí)現(xiàn)增長的唯一途徑——而且當(dāng)然也是企業(yè)所能控制的一個途徑。

　　在這種情況下，雇主們就似乎非常謹(jǐn)慎地密切關(guān)注著績效管理問題。但是，現(xiàn)在也有很多雇主在他們自己的績效管理計(jì)劃的效果方面并未得到太多的支持——這種績效管理計(jì)劃正是關(guān)系著員工績效計(jì)劃、反饋、評估和發(fā)展的績效管理體系。

　　美世對300家北美大型公司進(jìn)行了一次調(diào)查，接受調(diào)查的對象當(dāng)中有半數(shù)（48%）表示其績效管理體系在達(dá)成企業(yè)預(yù)期結(jié)果方面有一定的效果，18%認(rèn)為其績效管理體系收效甚微或根本沒有任何效果。只有三分之一（33%）稱其績效管理體系在達(dá)成其預(yù)期結(jié)果方面有非常大的效果，而僅有1%認(rèn)為其績效管理體系完全有效果。

　　很明顯，這里還有提高的余地。問題在于如何改進(jìn)績效管理的實(shí)踐。有太多的企業(yè)誤入歧途，想要僅僅通過修改“評價形式”或者通過照搬“最佳實(shí)踐”公司使用的等級評定制度來提高收益。但實(shí)際上，對一個企業(yè)適用的績效管理實(shí)踐并不一定在另一個企業(yè)也能產(chǎn)生價值，即使它們屬于同一行業(yè)也不一定適用。任何人力資源實(shí)踐的效果在很大程度上取決于是否適合于該實(shí)踐運(yùn)行其中的更廣泛的企業(yè)系統(tǒng)。最有效的人力資源實(shí)踐必須明確具體而且符合企業(yè)獨(dú)特的業(yè)務(wù)和人力資本的背景情況。一旦“正確的”績效管理實(shí)踐得以運(yùn)行，就能夠作為一個連貫的系統(tǒng)發(fā)揮作用，產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟(jì)利益，令其競爭者難以望其項(xiàng)背。

　　但是，改進(jìn)績效管理并沒有任何的“銀彈”或捷徑可言，雇主們可以遵循一些特殊原則以最大限度地提高其績效管理計(jì)劃的效果。研究表明，以下10個設(shè)計(jì)原則將會收到更好效果：

　　1. 體現(xiàn)公司的績效價值。

　　確定內(nèi)在的優(yōu)先次序，這種優(yōu)先次序應(yīng)該指導(dǎo)與績效相關(guān)的決策。您想讓每一個人理解什么樣的績效管理原則？明確公司對于各個優(yōu)先次序?qū)α㈨?xiàng)所持的立場，比如：

　　認(rèn)可團(tuán)隊(duì)還是認(rèn)可個人

　　注重成果的實(shí)現(xiàn)還是展示有價值的行為

　　尋找“選手A”還是激勵保留“選手B”

　　強(qiáng)調(diào)管理責(zé)任制還是鼓勵員工自我管理

　　找出與公司戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化相符的契合點(diǎn)。企業(yè)要向其員工傳達(dá)有關(guān)企業(yè)業(yè)務(wù)、人才、績效、獎勵、發(fā)展和事業(yè)的各種信息，而績效管理流程就應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)這些信息。

　　清楚地向員工傳達(dá)你想創(chuàng)造什么樣的績效文化。要讓公司價值成為公司員工的指導(dǎo)方針，就需要清楚地向他們傳達(dá)，并且高層領(lǐng)導(dǎo)要在日常活動中以身作則。

　　有一家擁有團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)家文化的公司曾實(shí)施強(qiáng)迫排名制度，為此而在績效價值方面得到了一個重要教訓(xùn)。這種績效管理手段也許對有些公司來說是適用的，但是它不適合這家公司的戰(zhàn)略和文化。這種制度的結(jié)果是使得承受風(fēng)險的精神日減，而患得患失的心態(tài)日盛——這已經(jīng)完全背離了這家公司的初衷。

　　2. 使行政管理人員承擔(dān)義務(wù)并積極參與。

　　絕對不可低估行政管理團(tuán)隊(duì)言行的力量。行政管理人員可以在各級領(lǐng)導(dǎo)層做出表率，為高效的績效管理奉獻(xiàn)力量。行政管理人員必須樹立模范榜樣，大力宣揚(yáng)契合績效文化的事跡。

　　建立業(yè)務(wù)案例，確保高層管理和主要權(quán)力群體的全力參與。確保行政管理人員理解優(yōu)異的績效管理實(shí)踐所能產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)利益，給他們以充分的理由做好績效管理工作。

　　使行政管理人員不斷地對績效管理的設(shè)計(jì)和實(shí)施提供支持。

　　要成功地實(shí)現(xiàn)績效管理流程，其重要手段就是使行政管理人員積極參與。在績效管理流程中，各級領(lǐng)導(dǎo)越是積極參與，績效管理就會越成功。

　　在某個全球性的公司，員工們都知道他們的CEO會在呈遞給他的每一份報告上寫一個備忘錄，概括地指出其優(yōu)點(diǎn)以及需要改進(jìn)的地方。這個有目共睹的做法使公司的其他經(jīng)理們有所期望，并促使他們認(rèn)真地進(jìn)行績效評價和履行指導(dǎo)培訓(xùn)職責(zé)。

　　3. 注重制定“正確的”績效措施。 確定績效目標(biāo)，這些績效目標(biāo)能夠在整個企業(yè)驅(qū)動價值并產(chǎn)生影響。績效管理的中心目的是使員工集中全力做正確的事情。將員工績效模型與公司業(yè)務(wù)模型統(tǒng)一起來。確保個人和團(tuán)隊(duì)預(yù)期績效與企業(yè)價值、目標(biāo)和行為相統(tǒng)一，這些企業(yè)價值、目標(biāo)和行為對于企業(yè)的成功是至關(guān)重要的。

　　績效標(biāo)準(zhǔn)要簡單。注重制定“關(guān)鍵任務(wù)”績效措施。在要求越來越高且快速發(fā)展的環(huán)境之中，必須恰當(dāng)?shù)胤智迨虑榈妮p重緩急，定好優(yōu)先次序。一項(xiàng)完善的個人績效管理計(jì)劃應(yīng)該清楚地規(guī)定能對業(yè)務(wù)成功產(chǎn)生關(guān)鍵性作用且與公司價值相統(tǒng)一的一系列結(jié)果和行為。確保績效標(biāo)準(zhǔn)簡單清楚，使經(jīng)理能夠順利使用和運(yùn)用。績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該由工作實(shí)績來支持，這種工作實(shí)績能夠通過可獲得的員工績效信息來源進(jìn)行收集。

　　統(tǒng)一績效標(biāo)準(zhǔn)。確保各級領(lǐng)導(dǎo)對于成功的績效管理有共同的表達(dá)方式和一致的感受。如果缺少統(tǒng)一的績效標(biāo)準(zhǔn)，就會導(dǎo)致員工們對于預(yù)期績效的認(rèn)識混淆不清，破壞員工們對于績效管理流程公正性的信心。盡管在公司不同的地理區(qū)域和業(yè)務(wù)板塊，績效標(biāo)準(zhǔn)必須合乎相應(yīng)的法律，符合相關(guān)的文化，但是經(jīng)理應(yīng)該在整個業(yè)務(wù)板塊中保證實(shí)施要求統(tǒng)一的績效標(biāo)準(zhǔn)。績效標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一了，可以確保在不同評價者之間持有一致的成功標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)生一致的結(jié)果。
 
 
　4. 讓經(jīng)理對績效反饋和區(qū)分負(fù)起責(zé)任。

　　要求經(jīng)理尋求、提供和獲取誠實(shí)的績效反饋。有了清晰的績效目標(biāo)并且收到定期的績效反饋能使任務(wù)完成得更好。因此，提供和獲取績效反饋應(yīng)該是那些管理人員的一種核心能力。應(yīng)該基于績效反饋能力的質(zhì)量來選用、評價、獎勵和發(fā)展經(jīng)理人員。

　　使經(jīng)理能夠區(qū)分高績效員工和低績效員工。為經(jīng)理提供指導(dǎo)方法、資源和工具，使之能夠區(qū)分其業(yè)務(wù)板塊或業(yè)務(wù)部門內(nèi)的員工績效水平。使經(jīng)理能夠準(zhǔn)確地區(qū)分員工的績效，既可從絕對意義上（如：與制定的績效標(biāo)準(zhǔn)相對照）來區(qū)分，也可從相對意義上（如：與其他人相比較而言的相對貢獻(xiàn)）來區(qū)分。為高級領(lǐng)導(dǎo)層、直接經(jīng)理和人力資源專家們傳授進(jìn)行決策和流程運(yùn)行所必需的技能。如果實(shí)施強(qiáng)迫排名制度，則須運(yùn)用可靠有效的方法建立比照組群，比較員工們的相對貢獻(xiàn)，最后確定排名評定。

　　激勵經(jīng)理進(jìn)行有效的績效評價。有多種因素會影響經(jīng)理做出有效的績效評價。經(jīng)理通常都會設(shè)定一些不明確的績效目標(biāo)，他們幾乎沒有接受什么培訓(xùn)，而且為了博得員工的喜歡，一般會避免與員工進(jìn)行嚴(yán)肅強(qiáng)硬的溝通。如果經(jīng)理具備了相應(yīng)的能力和手段來收集有效的績效數(shù)據(jù)，并且他們有責(zé)任通過適當(dāng)?shù)拇胧┖头答亖碜龀鲇行У目冃Q策，那他們就會受到激勵，進(jìn)行有效的績效評價。有一家大型業(yè)務(wù)技術(shù)公司自動運(yùn)行了為經(jīng)理提供反饋的流程，并以之作為其績效評價流程的一部分。在經(jīng)理對其員工進(jìn)行評價之前，公司為其提供了一張“記分卡”，卡中的信息包括經(jīng)理團(tuán)隊(duì)、部門或單位如何執(zhí)行關(guān)鍵性指標(biāo)以及根據(jù)這些指標(biāo)而建議設(shè)置的評級分配。在對員工進(jìn)行評價（并且保持那些建議設(shè)置評級分配之外的等級）以后，經(jīng)理將收到反饋，顯示他（她）的評價與其他經(jīng)理和更廣泛意義的公司標(biāo)準(zhǔn)相比是何種情況。因此，這家公司并不是僅僅制定評價規(guī)則，而是為其經(jīng)理們提供一次學(xué)習(xí)的機(jī)會，使經(jīng)理能夠不斷地改進(jìn)績效管理流程。

　　5. 建立互補(bǔ)式角色和職責(zé)。

　　鼓勵員工參與。采取措施保證讓員工和經(jīng)理共同對績效管理負(fù)起責(zé)任。要求員工參與目標(biāo)設(shè)定以及對績效管理的跟蹤和監(jiān)控。鼓勵員工定期評估其績效流程。不可讓員工和經(jīng)理成為“受害者和施害者”的角色。

　　要使經(jīng)理“負(fù)責(zé)”結(jié)果，人力資源“負(fù)責(zé)”流程。績效管理是一項(xiàng)核心的業(yè)務(wù)流程，可有助于一個企業(yè)通過規(guī)劃工作以及發(fā)展和激勵績效來有效地對其勞動力實(shí)施管理。人力資源職能應(yīng)該為勞動力提供必要的績效、發(fā)展、培訓(xùn)和獎勵手段，有效地實(shí)施績效管理。

　　6. 與其它業(yè)務(wù)和人力資源流程相結(jié)合。

　　統(tǒng)一企業(yè)和個人績效規(guī)劃。將公司業(yè)務(wù)和個人績效管理周期調(diào)整一致。把業(yè)務(wù)績效規(guī)劃與個人和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)設(shè)定統(tǒng)一起來。

　　創(chuàng)建一體化人才管理流程。人才聘用、人才發(fā)展、績效管理和獎勵制度應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)統(tǒng)一。為了最大限度地提高績效并鼓勵各個層級的員工“齊心協(xié)力”，人才管理流程都應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)關(guān)于優(yōu)異績效的相同信息。如果人才管理流程結(jié)合得不夠統(tǒng)一的話，那就不成其為連貫一致的制度，也不可能達(dá)到預(yù)想的高質(zhì)績效。

　　明確規(guī)定績效與薪酬之間的聯(lián)系。明確制定“游戲規(guī)則”并將之清楚地傳達(dá)到員工。確保經(jīng)理和員工們都理解績效的哪些方面能決定薪酬（比如：激勵性獎金僅與員工創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，而加薪則要根據(jù)其總體績效等級評定的情況而定）。而且，對于員工的相對貢獻(xiàn)或者比照標(biāo)