掌握四種“時(shí)間智慧”

編者按：時(shí)間是經(jīng)理人的共同敵人。關(guān)于如何對(duì)付這個(gè)敵人，大多數(shù)的討論都?xì)w之于“時(shí)間管理”上。然而，那些對(duì)時(shí)間有深入理解的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)顯露出他們的“時(shí)間智慧”。他們認(rèn)為，對(duì)時(shí)間不存在如何管理的問(wèn)題，而是一個(gè)要抓住其給予的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)會(huì)的問(wèn)題。 
 
  
 
 
 
　　你如何看待時(shí)間？你的日程表是你的摯友還是仇敵？你的時(shí)間觀念能否順暢地貫徹到每日行程中，而沒(méi)有被太頻繁地中斷？?jī)H僅考慮這些是不夠的。

　　那些對(duì)時(shí)間有深入理解的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)在此時(shí)顯露出他們的“時(shí)間智慧”。他們認(rèn)為，對(duì)時(shí)間不存在如何管理的問(wèn)題，而是一個(gè)要抓住其給予的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)會(huì)的問(wèn)題。

　　就拿麗詩(shī)加邦公司（Liz Claiborne）的主席查倫（Paul Charron）為例，他勸誡他的高層主管們不要這么忙，要珍惜緊湊的日程表中那些珍貴的自由時(shí)間，他稱之為“空白時(shí)間”（white space）。查倫要求他的高層主管們?cè)谶@些“額外的時(shí)間”里把腳步放慢，以便思考。他要求他們將注意力聚焦在效果，而不是效率上。即使是時(shí)間緊迫，也要問(wèn)一問(wèn)“為什么”，就如同常常問(wèn)到“什么時(shí)候”一樣。他明白，要促使事情發(fā)生，要?jiǎng)?chuàng)新，要撒播變革的種子，就一定要花時(shí)間去思考。

　　像查倫這樣的時(shí)間大師，其領(lǐng)導(dǎo)策略都建立在以下四點(diǎn)“時(shí)間智慧”上：

　　● 使用“流暢的時(shí)間”

　　● 把握戰(zhàn)略時(shí)間

　　● 應(yīng)用互引理念

　　● 從時(shí)間的活力本質(zhì)中獲益

　　使用“流暢的時(shí)間”

　　如同其他管理者一樣，時(shí)間大師也要隨著日程計(jì)劃顛簸，從一個(gè)會(huì)議趕赴另一個(gè)會(huì)議，每天都要充當(dāng)各種不同的角色出現(xiàn)在各種不同的場(chǎng)合。但是，他們不會(huì)把每一天當(dāng)中的一分一秒都列入日程計(jì)劃，也不會(huì)嚴(yán)格按著日程安排的那樣生活。

　　對(duì)于連續(xù)流暢的事務(wù)，時(shí)間大師不會(huì)分割它。他們視時(shí)間為無(wú)縫連接且不可分割的事物。每一天，他們都能夠在需要的時(shí)候制造時(shí)間，有目的地去參加各種不同的活動(dòng)，化混亂為有序。

　　具備時(shí)間智慧的領(lǐng)導(dǎo)者從不相信完結(jié)的說(shuō)法。相反，他們會(huì)讓討論延續(xù)。他們會(huì)有意讓事務(wù)保留在一個(gè)開(kāi)放未果的狀態(tài)，甚至是一種不確定的狀態(tài)。他們知道流程如同行動(dòng)一樣重要。他們會(huì)謹(jǐn)慎地評(píng)估應(yīng)該如何利用好下一個(gè)時(shí)間段，例如，哪怕是要重新安排今天所剩下的時(shí)間，也決定在大廳與相關(guān)的人進(jìn)行雖然是即興，但卻具有建設(shè)意義的談話。他們會(huì)將自己所做的每件事情聯(lián)系起來(lái)，確保那些看似不相關(guān)的會(huì)議、談話整合起來(lái)，而不是支離破碎的。

　　時(shí)間大師能以一種理性的懷疑態(tài)度對(duì)待最后期限。當(dāng)然，他們明白最后期限有時(shí)確有其用。例如，人們?cè)谡勁兄锌赡苡幸庵贫ㄒ粋€(gè)“關(guān)鍵時(shí)刻”，以便壓制對(duì)手的拖延策略。但是，當(dāng)在團(tuán)隊(duì)中與其他人共同工作時(shí)，時(shí)間大師常常會(huì)避免用最后期限，因?yàn)閺?qiáng)行叫停會(huì)扼殺人們的創(chuàng)造力。

　　針對(duì)最后期限的作用所做的研究，也證實(shí)了時(shí)間大師們的想法。哈佛大學(xué)的教授阿瑪貝爾（Teresa Amabile）與她的同事研究了時(shí)間壓力對(duì)創(chuàng)新思維的影響，她指出：“當(dāng)你非要人們?cè)谙薅ǖ臅r(shí)間之內(nèi)想出新穎的創(chuàng)意，他們的創(chuàng)造力往往會(huì)因此而被扼殺。”

　　阿瑪貝爾和她的同事發(fā)現(xiàn)，最后期限和較大的時(shí)間壓力會(huì)讓人陷入一種工作似乎永無(wú)完結(jié)的狀態(tài)，這使他們感到心煩意亂，導(dǎo)致他們要去參加更多的會(huì)議，每天的事務(wù)也總是零零星星地展開(kāi)。簡(jiǎn)而言之，時(shí)間壓力越大，最后期限的使用越頻繁，員工的創(chuàng)造力就越低。這樣的結(jié)果背離了企業(yè)當(dāng)初設(shè)定最后期限時(shí)的本意。

　　“時(shí)間智慧”的倡導(dǎo)者堅(jiān)信，按時(shí)鐘和日程表來(lái)工作和生活，會(huì)極大地約束我們運(yùn)用聰明才智有計(jì)劃地管理變化的能力。他們認(rèn)為，很多時(shí)候人們都把時(shí)間看作是一維的，以為時(shí)間是一個(gè)可以被設(shè)置和修改的設(shè)備。人們錯(cuò)誤地把事件理解為一系列凍結(jié)的瞬間。

　　而“時(shí)間智慧”的倡導(dǎo)者關(guān)注的是“流暢的時(shí)間”（flow time）。流暢指的是一種專注的狀態(tài)，它使你能夠全神貫注于一項(xiàng)活動(dòng)。所有的事情都能順利地開(kāi)展，不需費(fèi)過(guò)多的周折。其關(guān)鍵因素是你必須有能力迎接挑戰(zhàn)。

　　“當(dāng)你面臨的挑戰(zhàn)非常大，個(gè)人的技能也發(fā)揮到極致時(shí)，就能體驗(yàn)到這種不尋常的狀態(tài)。”管理學(xué)和心理學(xué)教授奇克森特米海伊（Mihaly Csikszentmihalyi）說(shuō)。他還指出“流暢的首要特征是將注意力集中在一個(gè)清晰、明確的目標(biāo)上”。

　　當(dāng)你進(jìn)入這樣一種狀態(tài)，你就會(huì)全身心地投入到一項(xiàng)活動(dòng)當(dāng)中，其他任何事情在你看來(lái)似乎都無(wú)關(guān)緊要。你會(huì)有很強(qiáng)烈的滿足感。明確的目標(biāo)、憑借你的能力足以應(yīng)對(duì)的挑戰(zhàn)，以及活動(dòng)自身的意義是進(jìn)入流暢狀態(tài)的關(guān)鍵。進(jìn)入流暢狀態(tài)，你就完全脫離了時(shí)間的軌道。

　　對(duì)許多人而言，這樣的經(jīng)歷是他們生活中最美好的時(shí)刻。

　　你可以按以下幾點(diǎn)應(yīng)用流暢的時(shí)間：

　　● 不要為如何贏得競(jìng)爭(zhēng)而憂心忡忡，而要著手思考如何改善競(jìng)爭(zhēng)的局面。例如，退出成熟市場(chǎng)，開(kāi)辟新的市場(chǎng)。

　　● 把一些工作從你的工作清單中剔除，體驗(yàn)做少做好的樂(lè)趣。

　　● 創(chuàng)造流暢。為你的團(tuán)隊(duì)營(yíng)造體會(huì)流暢感覺(jué)的氛圍，運(yùn)用自己的能力迎接挑戰(zhàn)。

　　把握戰(zhàn)略時(shí)間

　　自從愛(ài)因斯坦提出他的相對(duì)論，我們就知道萬(wàn)物皆是相對(duì)的，時(shí)間也是如此。

　　將時(shí)間從絕對(duì)意義重構(gòu)為相對(duì)意義，使拉馬派賽特（Arkalgud Ramaprasad）和斯通（Major Wayne Stone）兩位教授得以從新的角度審視組織戰(zhàn)略。他們稱之為“戰(zhàn)略時(shí)間”。

　　他們用船上的導(dǎo)航設(shè)備雷達(dá)作比喻，描述這種時(shí)間觀念。雷達(dá)使船員能夠“看見(jiàn)”其他船只和島嶼。雷達(dá)覆蓋的范圍是圓形的，在雷達(dá)屏幕上，船員可以看到其游標(biāo)從中心向外延伸，跟蹤每次掃描的回波。每旋轉(zhuǎn)掃描一次，其他船只位置的輕微變動(dòng)都會(huì)在屏幕上顯示出來(lái)。根據(jù)它們位置點(diǎn)的變換，船員就可以掌握這些船只的行動(dòng)軌跡。

　　然而，你自己所在的那艘船的軌跡卻無(wú)跡可尋。其實(shí)，它就在顯示屏的中心位置始終保持不動(dòng)，只有這樣，我們才能從目標(biāo)船只的軌跡上看出它與我們所在的船只的相對(duì)位置。換而言之，雷達(dá)的掃描覆蓋面就是一個(gè)戰(zhàn)略時(shí)鐘。

　　假想一下在覆蓋面中心的不是船，而是你的公司。不斷在移動(dòng)的目標(biāo)是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、員工、股東、顧客、供應(yīng)商以及政府，他們中每一個(gè)的活動(dòng)都被細(xì)致地跟蹤紀(jì)錄下來(lái)。游標(biāo)的每一次掃描都揭示出他們的相對(duì)移動(dòng)。一個(gè)新產(chǎn)品上市了，一個(gè)新的聯(lián)盟成立了，一些新的法規(guī)得到通過(guò)并開(kāi)始生效了，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一位高層主管離職了，一些新的模式開(kāi)始形成了。這些點(diǎn)匯集起來(lái)，開(kāi)始顯現(xiàn)出重要的情報(bào)，而不僅是一些原始的數(shù)據(jù)。其內(nèi)在的邏輯關(guān)系開(kāi)始涌現(xiàn)出來(lái)。

　　時(shí)間大師知道，什么時(shí)候出擊最合適，往往得由競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)決定。他們總是愛(ài)問(wèn)，“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行動(dòng)有多快呀？他們?cè)谕膫€(gè)方向出擊呀？”而不是問(wèn)，“他們?cè)诘谌径葧?huì)投放新產(chǎn)品嗎？”

　　簡(jiǎn)而言之，重要的不是時(shí)鐘上所顯示的時(shí)間，而是戰(zhàn)略時(shí)間，也就是各個(gè)活動(dòng)與其他活動(dòng)產(chǎn)生聯(lián)系的方式。

　　你可以這樣使用戰(zhàn)略時(shí)間：

　　● 不要將自己局限在“時(shí)鐘時(shí)間”里—按分秒、小時(shí)計(jì)劃生活。重要的是“事件時(shí)間”，即發(fā)生有意義的事件的時(shí)間，它們比時(shí)鐘時(shí)間更重要。記住，事件優(yōu)先。

　　● 要意識(shí)到團(tuán)隊(duì)成員在時(shí)間觀上的差異，承認(rèn)每個(gè)人都有自己的“時(shí)間個(gè)性”。正如團(tuán)隊(duì)能受益于成員的個(gè)性各異，如果他們有不同的時(shí)間視野和時(shí)間緊迫感，也能支持團(tuán)隊(duì)更好地運(yùn)作。

　　● 放慢步伐。高速未必就是最合適的步調(diào)。花時(shí)間多做些研究，或多問(wèn)些問(wèn)題。不要在沒(méi)準(zhǔn)備好之前就因沖動(dòng)而莽撞進(jìn)入市場(chǎng)，或做出一些考慮尚不成熟的決策。

　　應(yīng)用互引理念

　　在拉威爾（Joseph-Maurice Ravel）所作的博萊羅舞曲中，主旋律重復(fù)了十八遍而要保持一直不變的節(jié)奏。設(shè)想一個(gè)交響樂(lè)團(tuán)的指揮在指揮演奏拉威爾的博萊羅舞曲時(shí)要面臨的挑戰(zhàn)，著名的指揮家梅塔（Zubin Mehta）就說(shuō)過(guò)，演奏博萊羅舞曲很容易陷入節(jié)奏越來(lái)越快的境地。

　　“這是在指揮其他曲目時(shí)不曾遇到過(guò)的一種挑戰(zhàn)，因?yàn)椴┤R羅舞曲就是這樣的。要保持精確的節(jié)奏，而不能聽(tīng)從直覺(jué)的指揮，雖然直覺(jué)在不斷地催促你加快節(jié)奏，但是你得克制住它，這是最艱難的一段。我曾經(jīng)聽(tīng)過(guò)一次博萊羅舞曲的演出，小鼓在曲中就已經(jīng)到了高潮，這時(shí)你再也無(wú)能為力了。指揮無(wú)法將鼓聲壓下去，又提上來(lái)。因此，演奏時(shí)要非常非常地小心。”

　　這就被稱作“互引”（entrainment）。當(dāng)發(fā)生互引效應(yīng)時(shí)，不同的節(jié)奏會(huì)最終實(shí)現(xiàn)步調(diào)一致。

　　如何應(yīng)用互引理念呢？有兩位組