掌握四種“時間智慧”

編者按：時間是經理人的共同敵人。關于如何對付這個敵人，大多數的討論都歸之于“時間管理”上。然而，那些對時間有深入理解的領導者，會顯露出他們的“時間智慧”。他們認為，對時間不存在如何管理的問題，而是一個要抓住其給予的領導機會的問題。 
 
  
 
 
 
　　你如何看待時間？你的日程表是你的摯友還是仇敵？你的時間觀念能否順暢地貫徹到每日行程中，而沒有被太頻繁地中斷？僅僅考慮這些是不夠的。

　　那些對時間有深入理解的領導者，會在此時顯露出他們的“時間智慧”。他們認為，對時間不存在如何管理的問題，而是一個要抓住其給予的領導機會的問題。

　　就拿麗詩加邦公司（Liz Claiborne）的主席查倫（Paul Charron）為例，他勸誡他的高層主管們不要這么忙，要珍惜緊湊的日程表中那些珍貴的自由時間，他稱之為“空白時間”（white space）。查倫要求他的高層主管們在這些“額外的時間”里把腳步放慢，以便思考。他要求他們將注意力聚焦在效果，而不是效率上。即使是時間緊迫，也要問一問“為什么”，就如同常常問到“什么時候”一樣。他明白，要促使事情發生，要創新，要撒播變革的種子，就一定要花時間去思考。

　　像查倫這樣的時間大師，其領導策略都建立在以下四點“時間智慧”上：

　　● 使用“流暢的時間”

　　● 把握戰略時間

　　● 應用互引理念

　　● 從時間的活力本質中獲益

　　使用“流暢的時間”

　　如同其他管理者一樣，時間大師也要隨著日程計劃顛簸，從一個會議趕赴另一個會議，每天都要充當各種不同的角色出現在各種不同的場合。但是，他們不會把每一天當中的一分一秒都列入日程計劃，也不會嚴格按著日程安排的那樣生活。

　　對于連續流暢的事務，時間大師不會分割它。他們視時間為無縫連接且不可分割的事物。每一天，他們都能夠在需要的時候制造時間，有目的地去參加各種不同的活動，化混亂為有序。

　　具備時間智慧的領導者從不相信完結的說法。相反，他們會讓討論延續。他們會有意讓事務保留在一個開放未果的狀態，甚至是一種不確定的狀態。他們知道流程如同行動一樣重要。他們會謹慎地評估應該如何利用好下一個時間段，例如，哪怕是要重新安排今天所剩下的時間，也決定在大廳與相關的人進行雖然是即興，但卻具有建設意義的談話。他們會將自己所做的每件事情聯系起來，確保那些看似不相關的會議、談話整合起來，而不是支離破碎的。

　　時間大師能以一種理性的懷疑態度對待最后期限。當然，他們明白最后期限有時確有其用。例如，人們在談判中可能有意制定一個“關鍵時刻”，以便壓制對手的拖延策略。但是，當在團隊中與其他人共同工作時，時間大師常常會避免用最后期限，因為強行叫停會扼殺人們的創造力。

　　針對最后期限的作用所做的研究，也證實了時間大師們的想法。哈佛大學的教授阿瑪貝爾（Teresa Amabile）與她的同事研究了時間壓力對創新思維的影響，她指出：“當你非要人們在限定的時間之內想出新穎的創意，他們的創造力往往會因此而被扼殺。”

　　阿瑪貝爾和她的同事發現，最后期限和較大的時間壓力會讓人陷入一種工作似乎永無完結的狀態，這使他們感到心煩意亂，導致他們要去參加更多的會議，每天的事務也總是零零星星地展開。簡而言之，時間壓力越大，最后期限的使用越頻繁，員工的創造力就越低。這樣的結果背離了企業當初設定最后期限時的本意。

　　“時間智慧”的倡導者堅信，按時鐘和日程表來工作和生活，會極大地約束我們運用聰明才智有計劃地管理變化的能力。他們認為，很多時候人們都把時間看作是一維的，以為時間是一個可以被設置和修改的設備。人們錯誤地把事件理解為一系列凍結的瞬間。

　　而“時間智慧”的倡導者關注的是“流暢的時間”（flow time）。流暢指的是一種專注的狀態，它使你能夠全神貫注于一項活動。所有的事情都能順利地開展，不需費過多的周折。其關鍵因素是你必須有能力迎接挑戰。

　　“當你面臨的挑戰非常大，個人的技能也發揮到極致時，就能體驗到這種不尋常的狀態。”管理學和心理學教授奇克森特米海伊（Mihaly Csikszentmihalyi）說。他還指出“流暢的首要特征是將注意力集中在一個清晰、明確的目標上”。

　　當你進入這樣一種狀態，你就會全身心地投入到一項活動當中，其他任何事情在你看來似乎都無關緊要。你會有很強烈的滿足感。明確的目標、憑借你的能力足以應對的挑戰，以及活動自身的意義是進入流暢狀態的關鍵。進入流暢狀態，你就完全脫離了時間的軌道。

　　對許多人而言，這樣的經歷是他們生活中最美好的時刻。

　　你可以按以下幾點應用流暢的時間：

　　● 不要為如何贏得競爭而憂心忡忡，而要著手思考如何改善競爭的局面。例如，退出成熟市場，開辟新的市場。

　　● 把一些工作從你的工作清單中剔除，體驗做少做好的樂趣。

　　● 創造流暢。為你的團隊營造體會流暢感覺的氛圍，運用自己的能力迎接挑戰。

　　把握戰略時間

　　自從愛因斯坦提出他的相對論，我們就知道萬物皆是相對的，時間也是如此。

　　將時間從絕對意義重構為相對意義，使拉馬派賽特（Arkalgud Ramaprasad）和斯通（Major Wayne Stone）兩位教授得以從新的角度審視組織戰略。他們稱之為“戰略時間”。

　　他們用船上的導航設備雷達作比喻，描述這種時間觀念。雷達使船員能夠“看見”其他船只和島嶼。雷達覆蓋的范圍是圓形的，在雷達屏幕上，船員可以看到其游標從中心向外延伸，跟蹤每次掃描的回波。每旋轉掃描一次，其他船只位置的輕微變動都會在屏幕上顯示出來。根據它們位置點的變換，船員就可以掌握這些船只的行動軌跡。

　　然而，你自己所在的那艘船的軌跡卻無跡可尋。其實，它就在顯示屏的中心位置始終保持不動，只有這樣，我們才能從目標船只的軌跡上看出它與我們所在的船只的相對位置。換而言之，雷達的掃描覆蓋面就是一個戰略時鐘。

　　假想一下在覆蓋面中心的不是船，而是你的公司。不斷在移動的目標是你的競爭對手、員工、股東、顧客、供應商以及政府，他們中每一個的活動都被細致地跟蹤紀錄下來。游標的每一次掃描都揭示出他們的相對移動。一個新產品上市了，一個新的聯盟成立了，一些新的法規得到通過并開始生效了，競爭對手的一位高層主管離職了，一些新的模式開始形成了。這些點匯集起來，開始顯現出重要的情報，而不僅是一些原始的數據。其內在的邏輯關系開始涌現出來。

　　時間大師知道，什么時候出擊最合適，往往得由競爭和市場決定。他們總是愛問，“競爭對手行動有多快呀？他們在往哪個方向出擊呀？”而不是問，“他們在第三季度會投放新產品嗎？”

　　簡而言之，重要的不是時鐘上所顯示的時間，而是戰略時間，也就是各個活動與其他活動產生聯系的方式。

　　你可以這樣使用戰略時間：

　　● 不要將自己局限在“時鐘時間”里—按分秒、小時計劃生活。重要的是“事件時間”，即發生有意義的事件的時間，它們比時鐘時間更重要。記住，事件優先。

　　● 要意識到團隊成員在時間觀上的差異，承認每個人都有自己的“時間個性”。正如團隊能受益于成員的個性各異，如果他們有不同的時間視野和時間緊迫感，也能支持團隊更好地運作。

　　● 放慢步伐。高速未必就是最合適的步調。花時間多做些研究，或多問些問題。不要在沒準備好之前就因沖動而莽撞進入市場，或做出一些考慮尚不成熟的決策。

　　應用互引理念

　　在拉威爾（Joseph-Maurice Ravel）所作的博萊羅舞曲中，主旋律重復了十八遍而要保持一直不變的節奏。設想一個交響樂團的指揮在指揮演奏拉威爾的博萊羅舞曲時要面臨的挑戰，著名的指揮家梅塔（Zubin Mehta）就說過，演奏博萊羅舞曲很容易陷入節奏越來越快的境地。

　　“這是在指揮其他曲目時不曾遇到過的一種挑戰，因為博萊羅舞曲就是這樣的。要保持精確的節奏，而不能聽從直覺的指揮，雖然直覺在不斷地催促你加快節奏，但是你得克制住它，這是最艱難的一段。我曾經聽過一次博萊羅舞曲的演出，小鼓在曲中就已經到了高潮，這時你再也無能為力了。指揮無法將鼓聲壓下去，又提上來。因此，演奏時要非常非常地小心。”

　　這就被稱作“互引”（entrainment）。當發生互引效應時，不同的節奏會最終實現步調一致。

　　如何應用互引理念呢？有兩位組