集成營(yíng)銷(xiāo)為何可以成就藍(lán)海市場(chǎng)？

　　客戶(hù)提供整體的解決方案，以減少客戶(hù)的選擇成本。這種模式整合存量并沒(méi)有開(kāi)發(fā)增量，卻為何可以成就藍(lán)海市場(chǎng)?

　　我自以為給東莞市都市麗人實(shí)業(yè)有限公司總裁鄭耀南提出了一個(gè)很不錯(cuò)的主意，希望他依托2500家內(nèi)衣連鎖專(zhuān)賣(mài)店做網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)，這樣可以實(shí)現(xiàn)線上線下的完美結(jié)合，但是鄭耀南態(tài)度堅(jiān)決：現(xiàn)在不做!我們的內(nèi)衣連鎖專(zhuān)賣(mài)模式開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)藍(lán)海，在線下還有著極其廣闊的市場(chǎng)。

　　集成營(yíng)銷(xiāo)取代自然營(yíng)銷(xiāo)

　　在2002年以前，中低端內(nèi)衣經(jīng)營(yíng)模式很簡(jiǎn)單，一些內(nèi)衣街邊小店或者商場(chǎng)里某個(gè)邊緣的墻壁上便是內(nèi)衣銷(xiāo)售的全部業(yè)態(tài)，經(jīng)營(yíng)品種單一，只有內(nèi)衣，或者文胸，幾乎是完全依托客流的自然營(yíng)銷(xiāo)。

　　鄭耀南在1998年創(chuàng)辦都市麗人后，很長(zhǎng)一段時(shí)間也沒(méi)有找到滿(mǎn)意的營(yíng)銷(xiāo)模式。他調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一個(gè)女士要買(mǎi)一個(gè)貼身衣物，比如，內(nèi)衣、內(nèi)褲、襪子、家居、保暖、背心、塑身美體等等，要走很多地方才能購(gòu)齊，而且品牌不一，價(jià)格浮動(dòng)也比較大。

　　他覺(jué)得可以將女士貼身衣物整合到一個(gè)專(zhuān)賣(mài)店里面，只要你到了我的專(zhuān)賣(mài)店，內(nèi)衣、內(nèi)褲、襪子、家居、保暖、背心、塑身美體，甚至為自己心愛(ài)的人買(mǎi)男士?jī)?nèi)衣睡衣，都一站購(gòu)齊。當(dāng)時(shí)，即便是高檔內(nèi)衣也沒(méi)有這種模式。他捉住了消費(fèi)者既希望買(mǎi)到實(shí)惠，又希望買(mǎi)到品牌的心態(tài)，將都市麗人打造成性?xún)r(jià)比最高的產(chǎn)品。

　　當(dāng)高低檔品牌都在商超中混殺的時(shí)候，這種集成式品類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)模式創(chuàng)立了一條新的道路，讓他們很快與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開(kāi)差距，擺脫了前四年的踟躕不前。隨后幾年，其開(kāi)店速度幾乎年年翻番。直到今天，2500家專(zhuān)賣(mài)店的數(shù)量，讓其穩(wěn)居中國(guó)內(nèi)衣連鎖第一的位置。

　　集成的不是產(chǎn)品，而是營(yíng)銷(xiāo)力

　　如果把都市麗人的成功僅僅概括為同類(lèi)產(chǎn)品的聚合，創(chuàng)造了一個(gè)時(shí)髦概念便闖出了藍(lán)海市場(chǎng)，無(wú)疑是膚淺的偏見(jiàn)。

　　這么多年以來(lái)，試圖打破單品贏利局限，搞產(chǎn)品集成的比比皆是，走在前列的便是運(yùn)動(dòng)服飾，將鞋、帽、服，甚至運(yùn)動(dòng)器械都陳列在店面里(最近，國(guó)美傾力打造的運(yùn)動(dòng)零售品牌——銳動(dòng)，就是走這一路線)，但是，成功者寥寥無(wú)幾。

　　集成營(yíng)銷(xiāo)本身并沒(méi)有創(chuàng)造新的消費(fèi)群體，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)單地將相關(guān)產(chǎn)品放在同一個(gè)店鋪里并不會(huì)創(chuàng)造出藍(lán)海，但是卻可以增加每一個(gè)消費(fèi)者的客單價(jià)。

　　是否創(chuàng)造藍(lán)海，有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，那就是對(duì)手什么狀況?如果對(duì)手很少，自然是藍(lán)海;如果你的營(yíng)銷(xiāo)力超過(guò)了對(duì)手，也證明你是藍(lán)海。都市麗人就是后者，雖然現(xiàn)在內(nèi)衣品牌與銷(xiāo)售內(nèi)衣的渠道仍然多如牛毛，但是，他通過(guò)創(chuàng)新所打造的綜合營(yíng)銷(xiāo)力，是所有對(duì)手中都不具備的。

　　都市麗人的營(yíng)銷(xiāo)力從前端到終端包含了四個(gè)鏈條：供應(yīng)鏈、加盟商、精細(xì)化終端管理、員工。

　　供應(yīng)鏈

　　集成營(yíng)銷(xiāo)面臨的第一個(gè)問(wèn)題是：產(chǎn)品集成之后，成本與價(jià)格降了還是升了?

　　你想讓消費(fèi)者省去選擇的麻煩，但消費(fèi)者想省的卻是錢(qián)。如果集成產(chǎn)品之后，價(jià)格不降反升，那一站式購(gòu)齊的整體解決方案不過(guò)是忽悠消費(fèi)者的概念而已。在服裝專(zhuān)賣(mài)店里買(mǎi)運(yùn)動(dòng)器械肯定比在運(yùn)動(dòng)器械專(zhuān)賣(mài)店里買(mǎi)更貴，這樣的集成便沒(méi)有什么意義。

　　產(chǎn)品聚合必然對(duì)供應(yīng)鏈構(gòu)成極大挑戰(zhàn)，想想看吧，都市麗人有八大品類(lèi)、三大系列產(chǎn)品(衣之密語(yǔ)，是定位中高檔的內(nèi)衣，25~45歲;紫色陽(yáng)光，15~22歲;都市麗人，25~30歲的都市白領(lǐng)女性)、南方與北方的消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品還有千差萬(wàn)別，采購(gòu)、研發(fā)、生產(chǎn)等等莫不需要一一對(duì)應(yīng)。

　　這也是為什么對(duì)手難以跟隨的原因。有的人做得好睡衣，做不好文胸;做得好文胸，做不好保暖衣……雖說(shuō)這些都是女性?xún)?nèi)衣，但都屬于不同的類(lèi)別和行業(yè)，很多企業(yè)沒(méi)有這么強(qiáng)大的組合能力。

　　鄭耀南剛開(kāi)始的時(shí)候也做不到。為了湊齊八大品類(lèi)，就代理了其他品牌，但從此煩惱不止：糾結(jié)纏人的市場(chǎng)保護(hù)(都市麗人在福建開(kāi)店，但是代理的產(chǎn)品在福建有獨(dú)家代理，自己的專(zhuān)賣(mài)店就不能銷(xiāo)售那款產(chǎn)品)、質(zhì)量不穩(wěn)定、貨物短缺。

　　為了徹底擺脫后患，2003年，他徹底放棄代理，所有品類(lèi)都自己做。為此成功引進(jìn)了兩個(gè)戰(zhàn)略合作伙伴，一個(gè)是張盛鋒，一位在采購(gòu)和研發(fā)領(lǐng)域有20多年經(jīng)驗(yàn)的全球買(mǎi)手;一個(gè)是林宗宏，一位在生產(chǎn)領(lǐng)域有20多年經(jīng)驗(yàn)的行家，他們?cè)仁青嵉墓?yīng)商。他們的加盟，極大地解決了都市麗人在生產(chǎn)和研發(fā)上面對(duì)的難題。

　　這個(gè)突破至關(guān)重要，這標(biāo)志著這個(gè)既做產(chǎn)品品牌又做渠道品牌的企業(yè)解決了上游的供應(yīng)鏈瓶頸，有了質(zhì)的飛躍。

　　無(wú)憂式保姆計(jì)劃

　　都市麗人的開(kāi)店成功率極高。決定一個(gè)專(zhuān)賣(mài)店開(kāi)業(yè)成功有幾個(gè)要素：第一選址，第二貨品管理，第三店長(zhǎng)和員工招聘，第四開(kāi)店指導(dǎo)。這一系列被稱(chēng)為開(kāi)店的“無(wú)憂式保姆計(jì)劃”。

　　關(guān)于選址，鄭耀南在向沃爾瑪和7-11學(xué)習(xí)。他很少做廣告，認(rèn)為自己的店鋪就是廣告(這也源于他們對(duì)店鋪的自信)，用開(kāi)店傳播品牌。產(chǎn)品就在商業(yè)街、社區(qū)、大學(xué)城，就是體現(xiàn)一種便利性和覆蓋率——我已提供足夠多的產(chǎn)品，只要能覆蓋到，就能帶來(lái)銷(xiāo)量。

　　關(guān)于貨品管理，每個(gè)店都有差異，尤其中國(guó)南北方差異較大，女士?jī)?nèi)衣這種貼身商品更需細(xì)致入微的調(diào)整。每進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)，公司大筆投資先開(kāi)一個(gè)專(zhuān)賣(mài)店，比如河北，在最好的商業(yè)街開(kāi)店，第一時(shí)間感受市場(chǎng)帶來(lái)的沖擊。如果通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商，這個(gè)反應(yīng)就會(huì)很慢。等他們將杯型、碼數(shù)、顏色等一切都調(diào)試妥當(dāng)，才會(huì)發(fā)展當(dāng)?shù)丶用松獭?/p>

　　每3個(gè)月一次的店長(zhǎng)培訓(xùn)，讓加盟商開(kāi)店之后并不孤單，不會(huì)做生意都沒(méi)關(guān)系，建設(shè)隊(duì)負(fù)責(zé)開(kāi)店，督導(dǎo)輔助提升業(yè)績(jī)，開(kāi)業(yè)5天都在那里，并且每個(gè)月都會(huì)有一天巡視，他們開(kāi)設(shè)了加盟商的十項(xiàng)修煉課程，對(duì)店鋪管理不斷給予指導(dǎo)，確保最遲兩年內(nèi)收回成本。{page_break}

　　精細(xì)化終端管理

　　集成營(yíng)銷(xiāo)旨在給客戶(hù)提供一套整體方案，當(dāng)然，自己更要有整體系統(tǒng)的精細(xì)化管理。

　　鄭耀南說(shuō)，你們《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》最近有篇文章非常棒，叫《營(yíng)銷(xiāo)人為什么不能從優(yōu)秀到卓越》，很多營(yíng)銷(xiāo)人總是以為找到一個(gè)好點(diǎn)子，就可以成功了，但是轟轟烈烈之后怎么樣呢?企業(yè)還是要長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的。

　　所以他認(rèn)為策劃、點(diǎn)子、想法都是外科醫(yī)生，做完手術(shù)病好了，但是也有不少后遺癥，真正的營(yíng)銷(xiāo)高手不僅僅是外科醫(yī)生，更多的應(yīng)該像保健醫(yī)生一樣懂得調(diào)理，企業(yè)的內(nèi)部問(wèn)題究竟在哪里?你如何復(fù)制昨天的成功?如何讓內(nèi)在的力量推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)?這些都需要精細(xì)調(diào)理。

　　都市麗人通過(guò)系統(tǒng)性的實(shí)驗(yàn)達(dá)到精細(xì)化管理，比如：一個(gè)專(zhuān)賣(mài)店究竟應(yīng)該配多少員工?很多企業(yè)可能憑感覺(jué)定，但是他們不是，他們是根據(jù)邊際效應(yīng)不斷試驗(yàn)：一個(gè)專(zhuān)賣(mài)店50平方，用4個(gè)員工，做到了10萬(wàn)元的業(yè)績(jī)，再?lài)L試增加員工;原先是每個(gè)人2.5萬(wàn)元的業(yè)績(jī)，若是增加一個(gè)，看能產(chǎn)生多少，一般會(huì)增加1萬(wàn)多元的業(yè)績(jī)，這樣還可以增加，若是再增加一個(gè)，邊際效益是8000，就不劃算了。

　　他們還做這樣的嘗試：在人流不變、員工不變、市場(chǎng)不變的情況下，如何提升業(yè)績(jī)?他們會(huì)從不同的方面嘗試，員工嘗試、貨品陳列嘗試、價(jià)格嘗試，像一個(gè)方程一樣設(shè)置不同的變量，測(cè)試帶來(lái)的不同業(yè)績(jī)，不是無(wú)限地增加或無(wú)根據(jù)地減少員工就可以帶來(lái)收益最大化，而是有一個(gè)峰值，不斷測(cè)試，找到這個(gè)峰值。

　　他們有一套IT系統(tǒng)，精確地計(jì)算客單價(jià)、客流量、銷(xiāo)售比例、占柜比例，同時(shí)還派出現(xiàn)場(chǎng)人員測(cè)算，每小時(shí)多少人經(jīng)過(guò)，多少人關(guān)注，多少人進(jìn)店，多少人購(gòu)買(mǎi)，流失率多少?在每個(gè)產(chǎn)品面前停留了多少時(shí)間?在哪一個(gè)產(chǎn)品前停留的時(shí)間最長(zhǎng)?員工的連帶銷(xiāo)售是多少?特價(jià)產(chǎn)品會(huì)帶來(lái)多少消費(fèi)人群?

　　通過(guò)這些精細(xì)化的管理，帶來(lái)一些標(biāo)準(zhǔn)化的東西，在復(fù)制店鋪的時(shí)候，就會(huì)心中有數(shù)。

　　可樂(lè)會(huì)議

　　流通企業(yè)的人員流失率都很大，尤其是專(zhuān)賣(mài)店，基層流失率大約60%，但是在都市麗人，控制在20%以?xún)?nèi)!

　　這個(gè)數(shù)字對(duì)比出來(lái)的是對(duì)員工的管理方式的差別。作為一個(gè)基層員工，一般每3個(gè)月都會(huì)在情緒上產(chǎn)生變化，一旦管理者無(wú)視自己的情緒變遷，依現(xiàn)在90后導(dǎo)購(gòu)比較自我的做派，走人是遲早的事情。

　　都市麗人通過(guò)一種叫做可樂(lè)會(huì)議的方式為員工情緒抒困。

　　店長(zhǎng)請(qǐng)導(dǎo)購(gòu)到麥當(dāng)勞坐下來(lái)聊天，請(qǐng)她喝杯可樂(lè)。聊銷(xiāo)售、聊人生、聊目標(biāo)，在一個(gè)全新的環(huán)境下，放松下來(lái)坦誠(chéng)交流。

　　在可樂(lè)會(huì)議上，店長(zhǎng)征詢(xún)管理建議，曾有員工提出一個(gè)建議：PK王。兩個(gè)相鄰的專(zhuān)賣(mài)店，定位差不多，A向B下挑戰(zhàn)書(shū)，A下個(gè)月做20萬(wàn)元，請(qǐng)問(wèn)B能做多少?B說(shuō)可以做到23萬(wàn)元。半個(gè)月做一個(gè)總結(jié)，輸?shù)牡赇伨偷节A的店鋪去參觀，然后再比賽，看誰(shuí)最先完成任務(wù)，以刺激他們?cè)琰c(diǎn)完成，輸?shù)囊环骄鸵獙?xiě)一份投降書(shū)。

　　方案實(shí)施后，效果很好，人的斗志被挑動(dòng)起來(lái)了，員工會(huì)主動(dòng)加班或給客戶(hù)打電話。這種方式就是做到了自我激勵(lì)，這是最好也是最難做到的。

　　店長(zhǎng)會(huì)問(wèn)員工的未來(lái)打算，5年后還打算在這里賣(mài)貨嗎?所有人都說(shuō)不想，想自己開(kāi)店。他們鼓勵(lì)員工有這樣的理想，只有有這種理想的人，才是可培養(yǎng)的人才。問(wèn)題是，你現(xiàn)在應(yīng)該怎么做?我們有店鋪的十項(xiàng)管理：品牌管理、促銷(xiāo)管理、危機(jī)管理、貨品管理、員工管理、陳列管理、氣氛管理等等，這十項(xiàng)管理，你學(xué)會(huì)了嗎?

　　這種交流讓員工找到了奮斗的動(dòng)力，也培養(yǎng)了穩(wěn)定的隊(duì)伍。

　　總之，對(duì)供應(yīng)鏈的整合，實(shí)現(xiàn)了成本和研發(fā)的優(yōu)勢(shì)，對(duì)加盟商的計(jì)劃是為了覆蓋率，精細(xì)化終端管理和員工潛力激發(fā)形成了強(qiáng)大的店鋪優(yōu)勢(shì)，他們?cè)诿恳粋€(gè)鏈條上都積聚了勢(shì)能，方才有了整體的高度。在他的高度上，都是別人做不了或者做不好的，從而形成藍(lán)海的圍堰，圈起了廣闊的市場(chǎng)。

　　專(zhuān)注于此

　　一種模式的建立，離不開(kāi)操盤(pán)者的影響。鄭耀南有三個(gè)特點(diǎn)，對(duì)此模式成功影響甚大。

　　分享

　　2003年，從直營(yíng)準(zhǔn)備做加盟的時(shí)候，碰到他的第一個(gè)股東程祖明先生(現(xiàn)在主要負(fù)責(zé)加盟市場(chǎng)及品牌運(yùn)作)，為他重新梳理了加盟體系，實(shí)現(xiàn)了從自己增長(zhǎng)到借力增長(zhǎng)的轉(zhuǎn)變，確立了全新的商業(yè)模式。2006年，他遇到了另外兩位股東，張盛鋒先生豐富的買(mǎi)手經(jīng)驗(yàn)理順了供應(yīng)鏈，林宗宏先生徹底地解決了生產(chǎn)和研發(fā)面對(duì)的難題。2008年，他推出員工持股計(jì)劃，極大解決了高層管理者的引入問(wèn)題。

　　一個(gè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)來(lái)之不易，鄭耀南擅長(zhǎng)零售與店鋪管理，張盛鋒20多年的全球買(mǎi)手經(jīng)驗(yàn)讓他們復(fù)雜的供應(yīng)鏈井井有條，林宗宏在生產(chǎn)、設(shè)計(jì)領(lǐng)域是行家里手，程祖明是整個(gè)加盟體系的操盤(pán)人。渠道、零售、店鋪管理、生產(chǎn)和采購(gòu)的專(zhuān)業(yè)人才凝聚在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，讓鄭覺(jué)得特幸運(yùn)，他總是在關(guān)鍵時(shí)刻遇到正確的人，并通過(guò)分享?yè)Q回了資源換回來(lái)人才。他說(shuō)，自己在每個(gè)階段都抓住了這些核心要素，如果某一個(gè)階段沒(méi)有抓住，如果沒(méi)有組成這個(gè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)，可能都沒(méi)有辦法做到今天。

　　走動(dòng)式管理

　　據(jù)說(shuō)他三分之一的時(shí)間在走動(dòng)管理，目前已經(jīng)走過(guò)了三分之一的店鋪。他認(rèn)為，企業(yè)越大，中層越容易出問(wèn)題，如何讓這一個(gè)階層更高效地運(yùn)作?他不會(huì)找中層直接問(wèn)，因?yàn)樗麄儠?huì)找各種各樣的理由解釋為何做不好，他直接看底層做得怎么樣，底層的做法就是中層的回答。

　　不浮躁

　　他不追求速度。未來(lái)5年，計(jì)劃將店鋪數(shù)量擴(kuò)展到5000家到6000家，每年800家穩(wěn)步推進(jìn)。經(jīng)營(yíng)企業(yè)是幾十年的問(wèn)題，每一個(gè)階段執(zhí)著于自己一個(gè)目標(biāo)就夠了。

　　回到開(kāi)頭的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題，他說(shuō)，企業(yè)家的誘惑太多了，當(dāng)我冷靜下來(lái)，會(huì)思考自己究竟想做什么?

　　我想做國(guó)內(nèi)最大的內(nèi)衣品牌，不是最高檔的，而是銷(xiāo)量最大的，老百姓買(mǎi)得起的、最值得稱(chēng)贊的品牌，這就是定位!我們目前專(zhuān)注于連鎖專(zhuān)賣(mài)，不會(huì)盲目追求營(yíng)銷(xiāo)模式多元化，將來(lái)?xiàng)l件成熟或許會(huì)做，但現(xiàn)在，我們專(zhuān)注于此!