下屬管理有效手段 做傾聽式CEO

　　小馬里奧特(J. W. Marriott, Jr.)是萬豪國(guó)際酒店集團(tuán)的管理，以四處巡視旗下酒店為樂事。

　　他有一次巡視酒店，注意到顧客對(duì)餐廳女招待的服務(wù)評(píng)分不高。他問問題出在哪里，經(jīng)理說不知道。但是，小馬里奧特注意到了經(jīng)理不安的身體語(yǔ)言，接著問女招待的待遇是多少。得到回答之后，他接著問為什么待遇比市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)低。經(jīng)理說：加薪要總公司決定，而他不想提出來。

　　對(duì)話不過30秒，但是小馬里奧特發(fā)現(xiàn)了三個(gè)嚴(yán)重的問題：第一，總公司管得太多。第二，高層重視利潤(rùn)勝過顧客滿意度。三，經(jīng)理不敢提加薪要求，說明他的上級(jí)是糟糕的傾聽者。當(dāng)然，小馬里奧特解決了所有三個(gè)問題。

　　這是關(guān)于怎么做決策的完美案例，但是在小馬里奧特看來，這更是一個(gè)關(guān)于傾聽的案例。他說：“我所做的，只是改變這位經(jīng)理什么都不說的習(xí)慣，并且告訴他，有人愿意傾聽他的問題—這是他的上級(jí)主管顯然不愿意做的事。”

　　小馬里奧特很重視傾聽，也善于傾聽。作為傾聽式CEO，他至少有十點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)值得其他經(jīng)理人學(xué)習(xí)。

　　一、傾聽基層員工。小馬里奧特習(xí)慣直接傾聽員工的聲音。

　　二、傾聽對(duì)方的身體語(yǔ)言。要從身體語(yǔ)言中，發(fā)現(xiàn)對(duì)方想要隱藏的信息。

　　三、善用自己的身體語(yǔ)言，表示自己對(duì)正在談?wù)摰闹黝}很有興趣。

　　四、保持適當(dāng)?shù)某聊２灰绫硎咀约阂呀?jīng)作了決定。

　　五、不要以表達(dá)方式是否迷人，來判斷信息是否準(zhǔn)確。小馬里奧特發(fā)現(xiàn)：“一個(gè)人能言善辯、善于表達(dá)，并不表示他的想法都正確。相反，有些人內(nèi)向害羞、不善言談，他的話可能值得一聽。”

　　六、不要選擇性傾聽。在上個(gè)世紀(jì)八十年代末，酒店業(yè)的過度擴(kuò)張已經(jīng)很嚴(yán)重，但是小馬里奧特盲目自信，只把注意力放在正面的消息上，最終付出了慘痛代價(jià)。小馬奧特總結(jié)說：“選擇性傾聽，幾乎和完全不傾聽一樣糟糕。”

　　七、要主動(dòng)傾聽，也就是說，要提問。“這個(gè)技巧隊(duì)高層主管特別重要(董事長(zhǎng)、總經(jīng)理)，這些人因?yàn)槲桓邫?quán)重，通常與資淺的員工不那么親密。”小馬奧特推薦問這樣一個(gè)問題：“你認(rèn)為呢?”

　　八、傾聽顧客。“在萬豪，我們依靠顧客告訴我們，哪些做對(duì)了，哪些做錯(cuò)了。這是確定我們是否提供他們所想要的服務(wù)的唯一方法。”比如，酒店以前為了美觀都盡量把插座隱藏起來。通過調(diào)查商務(wù)旅客，萬豪發(fā)現(xiàn)插座需要調(diào)整：隨著筆記本電腦的流行，商務(wù)旅客希望房間里的插座要看得見，而且要隨手夠得著。

　　九、化傾聽為行動(dòng)。聽到問題之后，要解決問題，這才是傾聽的本意。

　　十、要知道什么時(shí)候該停止傾聽。到了某個(gè)時(shí)候，必須停止辯論和收集事實(shí)，要根據(jù)已經(jīng)擁有的信息來做出決定。

　　小馬里奧特認(rèn)為：知道什么時(shí)候停止傾聽，是測(cè)試公司整體傾聽技巧的關(guān)鍵時(shí)刻。顯然，小馬里奧特不僅自己傾聽，還在打造公司整體的傾聽能力。

　　善于傾聽的小馬里奧特，帶領(lǐng)善于傾聽的萬豪，進(jìn)入了《基業(yè)長(zhǎng)青》一書贊譽(yù)的“高瞻遠(yuǎn)矚的公司”的行列，跟IBM、通用電氣、花旗銀行、迪斯尼、索尼等公司排列在一起。