品牌戰略的第三角度

 　　這是一個最好的時代，我們這一代人在黑發變白的過程中，參與并見證了中國成長為世界價值觀不同所造就的中國大裂谷正上演在一個絕妙的年代。這也是一個最壞的時代，互聯網碾平了世界，也碾碎了我們這一代人“愛拼就會贏”的基本信仰。我們中大多數人靠的是“小學學歷+辛勤努力”的成長模式，但信息大爆炸的沖擊波正逼近我們的家園，愛拼還一定會贏嗎?

　　在這樣一個時代里，成長型企業正處于生死選擇的關頭。在企業升級與轉型過程中，中小企業的資源半徑太小，除人才、資金、技術、市場之外還需跨越企業品牌建設這座大山。做品牌資源不夠，不做品牌簡直是等死，企業該如何走好這條路既陌生又擁擠的必由之路呢?

　　理性選擇引路人

　　由于對品牌之路的陌生感，成長型企業需要引路人，于是，麥肯錫漂洋過海來到中國?；蛟S是中國企業的“體質”不適應，麥肯錫開出的西藥竟加速了某些企業的病情，對這些企業而言麥肯錫成了企業病危的代名詞，成了快速成長企業的剎車片。

　　1998年4月，樂百氏花費1200萬元請“洋顧問”麥肯錫做戰略咨詢。此時的樂百氏正處于發展的巔峰：1997年的銷售額增速達到85.3％，純凈水全國領先。樂百氏的掌門人何伯權想開發碳酸飲料，甚至連名字都想好了——“今日可樂”(樂百氏集團曾名今日集團)，正在他猶豫不決時遇上了麥肯錫。麥肯錫派出4名專家入駐樂百氏，歷時4個月拿出一份近300頁的咨詢報告，其核心思想是“造就一個非碳酸飲料市場的領導者”。麥肯錫的依據是“深入地調查研究”和“大量的數據分析”，勸告樂百氏不要進入碳酸飲料領域。于是，一個偉大的品牌設想“今日可樂” 胎死腹中。與此同時，樂百氏的老對手娃哈哈在同一年推出了“非?？蓸?rdquo;，取得了巨大成功。麥肯錫讓1998年成為兩大巨頭競爭的轉折點，樂百氏從此一蹶不振，娃哈哈則一路高歌猛進。

　　樂百氏的遭遇并沒有阻止中國企業家追逐麥肯錫的熱情，2000年，康佳選擇與麥肯錫合作，得到了“有三塊磚厚”的分析報告。今天看來，當年與康佳并駕齊驅的格力、海爾、聯想、春蘭、美的都發展成了巨無霸企業，而康佳受麥肯錫給出的“西藥”的副作用影響至今還沒有完全恢復健康。光明乳業在請麥肯錫的時候，蒙牛還在大草原艱難地創業，如今蒙牛成了“全世界跑得最快的牛”，而光明卻日漸星光黯淡。

　　經過多年的觀察與思考，我認為這不是由中國企業的“體質”不適應造成的，而是跨國咨詢公司的“水土不服”產生的結果。相比于美國等發達國家市場，中國的市場環境還不夠成熟，不同區域市場發展程度差異較大;相比于發達國家的消費者，中國消費者也不夠理性、成熟。成長型企業不該盲目迷信“洋顧問”，應根據企業發展階段和所面對的市場、競爭狀況，理性選擇適合自己的品牌領路人。

　　警惕“沉默的螺旋”

　　定量分析一定比定性分析可靠嗎?經驗、直覺這些感性的要素與數字報表哪一個是決策的主要依據?在市場調查中，多數人的意見一定是準確的嗎?

　　上世紀80年代，可口可樂為對付百事可樂，曾耗費數百萬美元對美國13個城市里的20萬人做過深入的新口味測試。有六成的消費者認為新可樂比舊可樂的口味好，可口可樂公司這才放心地去推廣新可樂。但是，新可樂一上市立刻引起許多美國人的憤怒。很多人認為，可口可樂代表著美國的精神和文化，是真正的可樂，擅改配方就是背叛國家和民族，并表示以后不會再買可口可樂了。迫于外界的壓力，可口可樂公司不得不立刻改變預定計劃，又重新推出古典口味的可口可樂。

　　為什么市場調研中的多數人意見反而不代表“民意”呢?這是因為在調研中有一種叫“沉默的螺旋” 的現象：為了防止因成為極少數而受到懲罰，每個人在表明自己的立場前，首先要觀察四周。當他發現自己處于多數者地位時，他以為取得了地位優勢，從而傾向于大膽表明自己的觀點。否則，他會專轉向沉默或者應聲附和。還有，當大眾傳媒公開提示某種意見時——傳播學里指的是輿論的閥門一旦打開，很容易把人們當成優勢地位的多數。在“劣勢意見沉默”和“優勢意見被大聲疾呼”的螺旋式擴展中，占有壓倒性優勢的多數人意見(即所謂的民意)產生了。

　　這是不是說明企業家在決策時可以不做市場調研、數據分析，而只相信經驗、直覺等感性判斷呢?答案是否定的。

　　全腦思考與五力模型

　　在決策者的大腦中，數據分析與理性思考的能力來自于左腦，經驗直覺與感性判斷能力來自于右腦。在企業的戰略選擇過程中，決策者應從理性和感性相互對立的二元思維困境中走出來，通過全腦思考找出“又快又好”的解決方案。{page_break}

　　如何進行全腦思考呢?支配全腦運算的思維模型是以顧客與市場為中心的價值創新五大法則即我所說的五力模型：1.滿足客戶需求(數據分析)。基于市場調研與數據庫分析的定量研究不是決策的全部依據，而是基礎依據的第一步，是決策前的理性認知。2.創造顧客價值(感性判斷)。直覺判斷力是企業家最重要、最具差異化的特質，這種力量對品牌在顧客心目中形成的價值感非常關鍵，因為企業家和消費者對產品價值感的認識是相通的。3.突破顧客邊界(重視少數人意見)。對少數人意見的重視使現代營銷進入創新快車道，少數人的異想天開從來都是創新的源泉，可以幫助企業尋找顧客的潛在消費需求。4.創新產品價值(讓產品與顧客交流)。經過前三輪理性與感性的思維激蕩和對消費者未來消費趨勢的把握，新產品的輪廓已經越來越清晰，新產品計劃已在決策者腦海中形成。只要把它描述給工程師聽，經過穩定性與安全性實驗，一個完美的新產品計劃就完成了。5.擴大銷售半徑(實現品牌利潤)。由于是新產品，渠道對新產品的接受度不一定高，傳統渠道的高費用也會阻礙新產品誕生，因此，應同步思考與新產品相配合的新渠道計劃。

　　全腦思考與五力模型是我花費了十余年時間，在為多家企業完成咨詢案過程中形成的思考方法與操作工具。它不僅會減少企業的失誤決策，還會精確地計算出企業為品牌建設所需投入的人力、物力和財力，讓企業在把子彈打光之前占領市場，從這個意義上講，五力模型是精細戰打法。

　　廣西睡寶集團是最近使用五力模型獲得成功的代表。廣西睡寶是國內最大的專業生產彈力網床墊的廠家之一， 2010年，睡寶品牌獲“中國馳名商標”稱號。然而，20年來市場反應之所以很好，是因為其產品的性價比比較高，睡寶品牌對企業的利潤貢獻率并不大。睡寶既想保有現有品牌中檔價格的市場定位，又想闖入高端的藍海市場。于是，睡寶董事長覃仕平運用五力模型，于2011年推出“HISLEEP 哈斯波”高端睡寶品牌。

　　品牌升級需要產品的價值創新來支撐，除產品的屬性價值、功能價值之外，睡寶還從顧客的利益價值出發創新產品價值：睡寶—哈斯波產品將床墊的設計與人體工程學、經絡學、生理學、健康學等多門學科關聯，為顧客的功能需求和利益需求找到了理論依據。睡寶的成功印證了我們的觀點：能與顧客對話的產品才是顧客需要的產品，能與消費者內心價值觀共鳴的品牌才是真正有競爭力的品牌。

　　品牌的崛起是經濟強國的必由之路，面對選擇的困惑，中小企業有必要在理性與感性的二元對立中，找到一條適合中國中小企業品牌建設的第三條道路。畢竟，硬幣除了正面和反面，還有它的側面。