如何穩住銷售人才

　　銷售人員是一類“通用性”很高的人員，很容易實現跨行業流動，頻繁跳槽誘因實多。

　　在以銷售為核心管理經驗曲線更對組織的整體績效具有不可或缺的作用。那么，如何了解銷售員工埋藏在內心的種種離職可能，又通過怎樣有效的方法防微杜漸，最大限度地激勵并保留一支健康、積極的銷售團隊呢？讓我們先從銷售員工的主動離職因素開始，對有效激勵并保留銷售人員的一些方法進行分析、探討。

　　我們在近年開展的銷售員工主動離職原因的調研結果表明，銷售員工在十項可能的主動離職因素中，薪酬相關因素排在第一位，與工作壓力相關的因素排在第二位，個體發展（創業及組織內發展機會）因素排第三位。對于前三大類的主動離職要素，在日常銷售團隊的人員管理中也是最為關鍵的部分。

　　所有組織的經營目標是以提升企業價值為核心，圍繞管理核心通過對股東價值、客戶價值、員工價值提升方法的疊加實現目標。對于客戶價值提升管理，通常與銷售業務的管理、銷售人員的業績管理直接關聯，由此，客戶層面的考核指標與銷售職能密不可分。提升客戶價值要先從提升員工價值著手，二者的正相關聯將促進股東價值提升，并帶來企業價值提高。由此可見，做好銷售人員的激勵與保留，于組織而言，意義重大。

　　那么，如何提高銷售人員的工作滿意度呢？這里，我們圍繞促使銷售人員主動離職的三個重要因素分別進行分析，并就避免每個離職因素的產生提供建議。

　　一、有效競爭、化繁為簡

　　針對薪酬相關的主動離職原因，建議構建以具備一定競爭力的工資結構體系為基礎，通過簡單明確的核算方法讓銷售員工獲得良好的價值回報與激勵感受。

　　當前的市場環境中，銷售崗位面臨的競爭是最直接的，承擔的壓力也最為明顯。單純的“低底薪高提成”的工資結構，已不再是多數企業采用的模式。在進行銷售人員--這類沖鋒在一線、為企業直接創造價值的團隊的薪酬設計時，更應該體現企業的使命及管理哲學，為銷售人員提供符合市場規律的基礎薪酬，使他們的安全保障需求得到滿足，進而追求更高層次的工作業績激勵。

　　“低底薪高提成”原本是薪酬結構中兩部分比較的薪酬結構代表，但在實際運用中，曾一度被許多追求成本控制的公司簡單效仿，底薪之低已完全忽視了其操作的基礎前提--基準市場水平。把結構設計中的概念偷換到極致就是：無底薪高提成，讓員工錯誤地認為薪酬結構是企業制衡利益的工具。此外，這類薪資結構如同一把雙刃劍，雖然使得銷售人員成本可控，但不利于高級銷售人才的招聘與吸引，同時，會導致員工的忠誠度降低和流失率升高。

　　因此，建議結合薪酬市場的結構與水平情況，建立與企業發展階段匹配的、具有競爭性的銷售薪酬結構，以避免簡單追求成本帶來人力資源管理的流失、招聘同高的兩難境地。

　　建立有效競爭的銷售薪酬結構之后，如何核算、運用業績掛鉤的獎金就成為與薪酬相關的第二個問題。

　　銷售提成應當是刺激銷售人員的重要手段，不同的公司由于相應的業態不同，從事的銷售模式不同，提成的計算方式完全不同，比如大客戶的銷售，由于合同金額很大，而且賬期很長，所以銷售人員的提成計算往往與兩項重要的因素有關：一個是與銷售收入、回款率，另一個是銷售費用、利潤等。

　　“底薪+獎金+提成”的結構模型被很多公司采用，它們把一些職位基本職責、日常要求等相關部分從底薪中拿出，根據日常績效打分評估發放；除此以外，體現激勵性與銷售業績掛鉤的部分再設定核算的方法。這種操作在一些民營企業及薪酬不規范的公司使用較多。如此操作，可以說沒有顧及銷售人群的個體感受，片面強調了銷售管理的重要性。正如前文所述，銷售員工是一線競爭的直接參與者，壓力承擔、競爭感受最為強烈。在可以體現人本的細節中，這種操作方式讓銷售群體多了一層困境體驗，無疑，對他們不但沒有起到激勵、保留的效果，反倒增加其煩瑣、利益計較的感受。

　　讓我們通過兩類銷售提成計算方式，直觀識別一下這里的差異：

　　示例1:某公司大客戶銷售經理提成計算公式：

　　F=（B×X1+C）×X2×X3+D-N

　　其中：B價格提成；X1銷量系數；C計提費用；X2區域銷量完成系數；X3新市場開拓系數；D貨款回收利息；N老市場丟失。

　　示例2:某公司大客戶銷售經理提成計算公式：F=B×X1-N

　　其中：B價格提成；X1銷量系數；N老市場丟失。

　　示例1是公司財務經理協助制定的提成計算公式，提成結果綜合考慮了新市場開拓、所處區域、貨款利息、計提費用等復雜因素，雖然充分體現了財務邏輯、管理邏輯，但對于這樣的銷售提成需要用大量的培訓、解釋才能讓銷售人員理解。多數的銷售人員非常反感復雜的計算公式，到了月末，自己無法方便地核算出應當拿多少提成。由于計算的復雜性，使得計算結果透明度差，員工會產生受蒙蔽的感覺。

　　示例2是公司人力資源部與銷售部門溝通后修訂的計算公式，在修訂的過程中，一致達成大數原則的管理理念，同時，盡量用簡單的運算加、減出結果。這種方法避免了主觀打分運用到提成的計算中，降低人為因素影響客觀計算。實踐證明，經過修訂的計算公式雖然顯得簡單，但使大多數銷售員工感覺透明、理解，工作的積極性得到了空前的提高。

　　明確的提成計算更適用于正常業務、產品的銷售，對于新產品、新服務的推廣以同樣的方式激勵則難以快速取得成效。對于新產品、新業務銷售人員經驗曲線建立初期，可以采用“加速器”的激勵方式，即在正常激勵基礎上按一定的倍率核算提成獎金。通過這樣的方式，幫助銷售員工度過這段時間，同時，贏取市場認同。“加速器”的具體應用要視企業的業務、產品財務成本、利潤核算水平而定，切忌簡單套用。{page_break}

　　二、考核標準的“倒二八”與團隊文化的線下溝通

　　針對工作壓力相關的主動離職原因，建議調整考核原則，同時，發揮柔性管理的作用，通過銷售團隊的文化建立，給銷售員工提供釋放壓力、內心交流的機會。

　　銷售團隊在設定員工的業績考核標準時，根據管理學的“20/80”原理，80％銷售任務由20％的銷售員工創造。為了追求業績提高，組織會將有人能夠實現的業績作為考核標準，無形中，指標的設定面向的是精英人群，多數人已在考核之外。體現在獎勵的分布方式上，由于多數企業是按照銷售收入進行提成，所以銷售越多收入越高，同時公司的政策更多地向20％的銷售員工傾斜，造成強者更強的局面。從長期發展來講，這種20％的局面對于激勵銷售人員的積極性沒有任何好處，甚至會為公司帶來巨大的危機。

　　考核應該是面向團隊公平的體系，建議將目標值設定為80％銷售員工可以實現的業績指標。為突出高階銷售人才的激勵，則可以通過接受值、目標值、挑戰值三類的分別設定，給予激勵。只有使更多的人能夠完成任務，才能有效地調動更多人的積極性，才能最大效率地發揮激勵的作用，很多企業害怕完成的銷售人員太多，會讓銷售人員感覺太容易從而產生懶惰情緒。事實上，一些研究表明，銷售人員的自滿與懶惰情緒并不是發生在多數平均績效的人群中，而更多的集中在最上面的20％部分。多數人在他們完成任務的時候，正面肯定公司制度以及方向性，從而堅定努力的信念。如果只有20％的人員完成，那么會有更多的人覺得這樣的政策存在重大缺陷。這就要求我們，在設計指標、激勵政策時，應當以多數的80％的人為目標。

　　除了建立適合銷售特點的業績管理考核體系外，在應對壓力的離職因素環節還可以通過銷售團隊的文化建立，通過線下的非正式溝通，為員工提供說出心里話的機會與場合。

　　團隊文化建設是管理人員必備的能力之一，很多職業經理在這方面都有各自的體會與錦囊妙計。5年前，我為某500強公司的銷售部區域經理做咨詢服務，除去公司要求的團隊管理以外，每個人都有各自團隊文化管理的方式。其中一個區域經理根據小組成員年輕、好動、愛旅游的共同愛好，每兩個月就組織大家去一個地方。記得我曾被邀請參加他們組織的一次周末揚州行，感受到團隊在旅游期間完全退出工作角色，在行程中基層的銷售人員是全程的向導，決定行程安排與時間；還有的專門負責選擇餐廳，整體行程井然有序，大家一路賞景談笑，雖然周一早晨，我們不得不6點鐘從火車站趕到家中換洗后直接出現在辦公室，但此后的多年，這一直是我一段難忘的經歷。在游覽行程中，區域經理會將他下一階段工作的想法與團隊成員進行交流，這種交流顯得自然、真誠，同時，他也能了解大家的真實想法，包括一些工作中的困難和解決方式的交流?，F在，這個團隊的多名員工都得到晉升，當時的團隊也始終保持著良好的穩定性和突出的業績。這樣輕松的團隊文化，使管理與被管理多了信任和親和，少了對立與懷疑，不失為一種健康、積極的方式。

　　三、匹配團隊能力與個體發展的職涯路徑

　　針對個體發展相關的主動離職原因，可以通過團隊能力培養與成員個人的職業發展相結合，在團隊成員的不同階段規劃其能力提升項目、培訓領域并適時給予幫助與結果評估，透過在職的培訓與挑戰性項目讓員工不斷成長，不斷提升個人價值。

　　1.避免“老人看熟地，新人墾荒田”的現象

　　很多公司都是在公司成立之初，依靠高激勵性的銷售提成方式，很快打開了市場。但是，隨著公司本身的實力增強，公司品牌、資源在銷售中占的比重越來越大，而公司的客戶資源集中在老員工手中，單純銷售提成的弊端逐漸顯露出來。加入公司兩年以上的老員工，過去業績還不錯，手中集中管理著幾個比較好的客戶，僅靠這幾家客戶的提成，就可以維持體面的生活，所以，就不再費力開發新客戶。這對于公司來說，是一筆不小的損失，因為這些業務員經驗比較豐富，能力也相對較高，如果他們去開發新客戶，比新業務員的成功率要高，但是，在公司里，開發新客戶的大多是新業務員，無形之中，公司就失去了許多潛在客戶，失去了擴大市場占有率的機會。此時，應該對激勵方式及工作的分配及時進行調整，為新人扭轉“開墾新市場”經驗不足、市場和產品知識不夠以及由此產生的悲觀、低落情緒。

　　2.事業留人，彰顯激勵文化

　　管理儲備及繼任計劃因銷售業務特征而成為銷售團隊必要的發展項目。因此，建立相應的評估機制，可以在拓寬個體發展通道的同時，提升管理質量。

　　首先，針對識別的核心群體進行科學的能力素質測評；其次，在測評基礎上建立明確的培養計劃，使銷售人員具備業務能手以外的管理發展通道，并將個人的成長與團隊的成長有效結合。

　　銷售人員在組織內部的發展通常有三種路徑：其一，由資深銷售人員通過業務管理的提高，不斷豐富、積累業務管理、人員管理經驗，成為職業銷售管理人才；其二，由資深的銷售人員通過業務經驗、產品及服務知識不斷向新人及其他同事傳授，不斷完善講授內容、傳授方式，成為專業銷售培訓師；其三，由資深銷售人員通過銷售產品多樣化、商務談判經驗與技巧的提高、客戶類型的積累，不斷成為頂尖的銷售顧問或專家。在實踐中，這類人才由于成長周期長且成功難度大，目前為數不多。

　　建議根據組織的具體管理情況以及業務特點，建立相應的人員發展平臺，同時，將這種人員的發展機制與團隊的配置、發展相結合，最大限度地降低由此給員工帶來的主動離職意愿。

　　我們必須承認，有效的激勵并保留銷售員工，幫助他們提升工作滿意度，不僅能保障業務穩定，更能促進客戶服務質量的提高、客戶價值的提升，這是實現股東價值、實現企業增值的關鍵手段。