麥當勞之父：奠造“螞蟻雄兵”奇跡

　　如果說麥當勞的“共榮”有什么法寶的話，那就是：只做能給加盟商增加經濟和公平交易原則的堅定信念。

　　2011年4月21日，全球最大的餐飲連鎖店運營商麥當勞發布2010財年第一季度財報：第一季度銷售額為61.1億美元，比去年同期增長8.9％；凈利潤12.1億美元，比去年同期增長11％?？赡芎芏嗳瞬恢?，麥當勞帝國的締造者不是麥當勞兄弟，而是雷?克洛克（Ray Kroc，1902—1983）。克洛克所締造的麥當勞系統——“一個由小商人組成的強大聯盟”，可能比世界上其他任何一家公司都創造出了更多的百萬富翁，可謂“共榮得天下”，彰顯了和利益相關者共贏的力量。

　　游說麥當勞失敗
　　克洛克生于芝加哥一個普通家庭，1917年高中畢業后工作，1922年入職紙杯經銷企業——消毒紙杯供應與服務公司。1930年，克洛克簽了一個大單，為一家食品連鎖店供應紙杯，這讓他看到了一種提高產品銷量的新方式——食品連鎖店每開一家新店，紙杯生意也隨之擴大。正是這一邏輯驅動了克洛克25年后著手麥當勞的連鎖經營。1937年，消毒紙杯供應與服務公司和克洛克按60 : 40的比例出資組建一家新公司，獨家代理銷售連鎖冰淇淋店 “普林斯冰淇淋店”的多頭奶昔攪拌機。幾年后克洛克買回了消毒紙杯供應與服務公司的持股。

　　1954年，克洛克不斷從客戶電話中聽到“要訂購麥當勞兄弟餐廳里的那種多頭攪拌機”。他特意飛到加州去考察，一個不足200平方英尺的八角型建筑，甚至沒有用餐座位，但顧客滿門?？寺蹇藛栆晃辉诓蛷d外停車場用餐的顧客：麥當勞兄弟的小店為什么吸引了那么多人？得到的回答是：“你看，你在這只花十五美分就可以買到你從未吃過的最好的漢堡包，而且不用像在其他地方那樣等很長時間，接受差勁的服務，還要給小費。”

　　克洛克驚奇于這家餐廳的運營效率，他們只提供有限的幾樣食物——漢堡包、炸薯條和軟飲料，因而可以高度關注每一個環節的質量。克洛克試圖說服麥當勞兄弟把這種餐廳開設到全美國，但麥當勞兄弟很滿足于現狀，不想自己勞頓。于是，克洛克提出讓麥當勞兄弟授權他來開設麥當勞連鎖餐廳。

　　獲得授權

　　從一開始

　　麥當勞兄弟授權克洛克復制麥當勞餐廳的模式，開展連鎖經營，并統一使用“麥當勞”名稱。協議規定，克洛克發展加盟者，可以收取每個加盟餐廳營業額1.9％的特許經營費，以及一次性的950美元費用。按加盟餐廳營業額1.9％收取的特許經營費中，0.5％歸麥當勞兄弟，克洛克得1.4％。

　　回芝加哥后，克洛克籌資建造了自己的第一家麥當勞餐廳，作為樣板，以讓加盟者仿效，第一家餐廳1955年4月開張。在餐廳的建造和經營過程中，克洛克發現并逐一克服了連麥當勞兄弟也沒有意識到的技術細節問題，例如因氣候差異帶來的房屋結構改變。經過三個多月的努力并且餐廳運營良好之后，克洛克信心大增，開始尋找加盟者。

　　協助克洛克締造麥當勞帝國的兩個最重要助手是馬丁諾和桑那本。馬丁諾是克洛克1948年經銷普林斯攪拌機時招聘來的辦公室秘書，因忠實和正直而深得克洛克的信任。桑那本于1955年從美國一家大連鎖公司Tastee Freeze副總裁的位置辭職加盟麥當勞。按市場價克洛克根本雇用不起桑那本，但桑那本非常看好麥當勞的前景，愿意以僅夠養家糊口的周薪100美元加入。很快，馬丁諾和桑那本的忠心與投入都得到了足夠豐厚的回報。1956年，當克洛克確信麥當勞會發展成為美國大公司時，他分別給了馬丁諾和桑那本10％和20％的麥當勞股權。

　　化解危機

　　輕裝上陣

　　有了好的商業模式和專業人才之后，麥當勞的發展也并非一帆風順。1957到1958年間，麥當勞遭遇了財務危機。

　　1956年，商人鮑哈爾與麥當勞簽約，幫其尋找合適的地塊、建造好餐廳后租給麥當勞使用。但實際結果是，鮑哈爾并沒有得到這些土地和房產的明確產權，土地業主告上法庭要求對租給麥當勞的八家餐廳實施財產保全。最終解決這一問題花了40萬美元，主要靠從與麥當勞形成了共榮關系的供應商處借款，麥當勞由此度過了可能使其破產的危機。此事倒也有一個潛在好處，就是加強了麥當勞和供應商的同甘共苦關系。因為麥當勞的“合作網絡各方共贏”模式，使供應商可以隨麥當勞規模的拓展而發展。更為關鍵的一點是，麥當勞為避免利益沖突，自己堅決不做餐廳供應商的原則，使獨立供應商只要保證產品品質就不用擔心會被麥當勞甩掉。

　　1959年，只有約9萬美元凈資產的麥當勞想要擴張。在向銀行申請貸款無果后，以讓出22.5％股份的代價，從三家保險公司獲得150萬美元的貸款，克洛克持有的麥當勞股份降到54.25％。這150萬美元成了麥當勞火箭起飛的推動器。從1960年開始，麥當勞除了吸收加盟者外，也開始有了自己通過收購或投資興建而完全擁有的餐廳。

　　這時限制麥當勞大步發展的另外一個問題開始變得日益嚴重，需要徹底解決：麥當勞兄弟持有麥當勞品牌，麥當勞公司處于被授權地位。麥當勞兄弟坐拿整個麥當勞餐廳體系營業額0.5％的收入，卻對公司的發展漠不關心，過大門而不入，甚至連電話也不打一個，這讓克洛克非常惱火。隨著麥當勞餐廳在各地的擴展，需要根據當地氣候及其他各種條件對建筑設計和餐品等做一些必須的修改，而協議規定麥當勞餐廳做出任何改變均需得到麥當勞兄弟的書面同意，這給擴張帶來很大制約，但是麥當勞兄弟卻拒絕對當初的協議做出任何修改。

　　1960年，克洛克讓麥當勞兄弟開價，由麥當勞收購他們的麥當勞餐廳品牌的特許經營權利。麥當勞兄弟開價270萬美元。到1972年，麥當勞連本帶息全部還清，總計支付近1400萬元。但相比要一直支付給麥當勞兄弟0.5％來說，麥當勞購回品牌權利這筆交易太劃算了。1976年時麥當勞餐廳營業額超過30億美元，一年的0.5％就是1500萬美元。

　　“為你自己做的生意”

　　回答誰的麥當勞這一問題，需要先界定“麥當勞”這一概念。麥當勞由姓氏而品牌，最初是麥當勞兄弟兩人的，然后是麥當勞公司的。麥當勞公司最初是克洛克的，然后是克洛克、桑那本和馬丁諾三個人的。1966年，麥當勞股票以20倍市盈率的定價在柜臺交易市場發行和上市，成為公眾公司。現在麥當勞是紐約股票交易所的上市公司。

　　遍布全球的麥當勞餐廳只有一少部分是麥當勞自己所有的，更多的是加盟店，各有自己的所有者（加盟商或稱持牌人，一個持牌人可能會有多家麥當勞餐廳）?？寺蹇税邀湲攧谟鳛橐粋€三條腿的凳子：麥當勞、加盟商和供應商。說服人和信守承諾，是銷售出身的克洛克的強項。他勸導加盟商和供應商共同努力，不是為了麥當勞，而是為了他們自己：“這是為你自己做的生意，但不是只由你自己做”。麥當勞的許多著名餐品如巨無霸等都是來自加盟商的創新。麥當勞運營系統堅持所有持牌人遵守麥當勞的原則：質量、服務、清潔和價值。1961開始，克洛克啟動了麥當勞的培訓項目，發展成麥當勞大學，目前已有8萬多人從麥當勞大學畢業。1967年麥當勞建立了一個統一的廣告和市場推廣計劃，每家加盟餐廳每月將營業額的1％貢獻給“全國加盟商廣告基金”統一使用。每家加盟餐廳還要貢獻其營業額的1％給其當地市場的廣告互助協會統一使用。

　　麥當勞的供應商都是各自獨立的公司。克洛克為麥當勞制定下的第一條規則是，麥當勞絕不自己生產任何產品，也不會成為加盟者的供應商，因為這樣會產生利益沖突。今天麥當勞的供應商們已經形成了一套有效和創新性的供應系統，而當初很多麥當勞的供應商都是從與克洛克的一次握手開始進入這一業務領域的。

　　各自歸屬不同所有者的加盟商和供應商，卻能夠宛如一個企業般緊密結合在麥當勞所締造的“合作網絡”之內，充分體現了麥當勞作為戰略核心企業對整個合作網絡的戰略領導力：為整個合作網絡制訂公平合作規則并嚴格貫徹和執行。

　　治理架構：領導權的傳遞

　　1959年，與三家保險公司簽定150萬美元的融資協議后，克洛克任命桑那本出任總裁兼首席執行官，自己保留董事會主席職務。實際分工是，桑那本負責財務和行政事務，克洛克則負責銷售，如餐廳的營運和與供應商打交道等。1967年，因為與克洛克之間關于公司戰略等方面的分歧以及自身健康問題兩個方面的原因，桑那本退休，退休金每年10萬美元。由于桑那本認為他離開后的麥當勞會走下坡路而出售了股票，得到幾百萬美元。一年后與桑那本享受同樣退休待遇的馬丁諾選擇繼續持有麥當勞的股票而成為了相當富有的人。

　　克洛克又自己擔起了總裁和首席執行官。但從1968年初開始，他先后將總裁和首席執行官的職位轉給了自己一手培養的接班人弗雷德。弗雷德是1956年、年僅23歲時加入麥當勞的。

　　從1969年開始，克洛克逐漸減少自己對日常管理的介入，只是在公司購買新的房地產或者確定新產品兩個關鍵問題上保留了最后裁決權，這跟宜家創始人坎普拉德的做法很是相像。1977年，麥當勞任命弗雷德為董事會主席，史密斯出任總裁兼首席執行官，給予克洛克的頭銜是董事會資深主席。直到1983年去世，克洛克一直沒有停止為麥當勞工作。在其要靠輪椅出行之后，還是幾乎每天都要到辦公室上班。

　　可以說，在美國以及世界商業史上，克洛克和麥當勞都有其獨特性。盡管持有麥當勞相當大比例的股份，克洛克的個人財富卻算不上顯赫。但是，克洛克和他所締造的麥當勞系統——“一個由小商人組成的強大聯盟”，可能比世界上其他任何一家公司都創造出了更多的“百萬富翁”。如果說麥當勞的“共榮”有什么法寶的話，那就是：只做能給加盟商增加價值的事情，只掙自己該掙的那份錢，對簡單事情的堅持做到位，對合作伙伴的公平對待，以及對自由市場經濟和公平交易原則的堅定信念。