財務管理：預算管理如何做

　　20 世紀20年代，美國通用電器、杜邦與通用汽車等公司率先采用全面預算管理模式。這種管理模式，迅速成為當時美國大型工商企業的標準作業程序。在美國，90%以上的企業都要求實施預算管理;歐洲一些國家甚至要求100%的企業都做預算。近10年來，我國的大中型企業也逐步認識到全面預算管理的工具價值。據不完全統計，目前我國進入全球500強的15家企業絕大多數采用了全面預算管理制度，國有大中型企業實行全面預算管理的將近1/3。由此可見，預算管理已成為現代企業管理中不可或缺的重要組成部分。

　　　　首先，完善預算的組織結構。

　　企業最高管理層應當有一個預算管理委員會，包括最高黨政領導、分管銷售、生產、財務等方面的副總和總會計師等高級管理人員，來行使通過及頒布預算、審查和協調各部門預算、監督預算執行、考評預算執行效果等權力，并對預算負全面責任;預算管理委員會之下是專門負責預算編制的部門，分別負責生產、投資、人力資源、營銷等各個方面預算的分析、審核和綜合平衡，并最終形成企業總預算草案，該部門的負責人對總預算承擔責任;各所屬單位負責本單位的各類預算編制、上報，接受集團公司的檢查考核，并對本單位預算的正確性承擔責任，同時還要加強對企業員工預算知識的培訓，強化每個員工的預算意識，提高他們參與預算管理的積極性和責任感。

　　其次，改進預算的編制方法。

　　即使對于同一個企業的同一盤預算來說，也可以分別以成本費用控制為起點編制、以目標利潤為起點編制、以現金流量為起點編制、以銷售量為導向編制等等。 視決策層的戰略目標或者側重點不同選擇不同的出發點，或者以多種出發點編制多角度的預算進行比較，才能真正作為決策的參考和企業行動的計劃。

　　預算的科學性來源于真實的歷史數據、對未來的客觀和理性的預期、科學和先進的編制方法等等。所以，企業必須針對不同的業務內容和特點采取多種多樣的編制方法。華潤公司在利潤中心分類的基礎上，全面推行預算管理，將經營目標落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經營上，這樣不僅使管理者對自身業務有較長遠和透徹的認識，還能從背離預算的程度上去發現問題，并及時加以解決。預算的方法由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最后匯總形成整個集團的全面預算報告。

　　再次，注重預算的有效實施。

　　財務預算一經批復下達，即具有指令性，各預算執行單位就必須認真組織實施，將財務預算指標層層分解。預算方案確定以后，在企業內部就有了“法律效力”，必須嚴格執行，不得隨意調整。要建立嚴格的授權批準程序，明確企業的主管領導審批的權限和范圍，分工把關，并承擔控制預算的經濟責任。

　　如在實際工作中遇到實際發生事件超出年度預算、季度預算差額控制比例的項目，則要進行預算調整。由于預算涉及各方面的利益，所以預算的追加也要有原則方面的控制，防止隨意追加預算的現象發生。調整預算從程序上講，應由發生部門提出書面申請，按程序逐級申報，并經相關會議審議通過后實施。華潤公司要求每個利潤中心按規定的格式和內容編制管理會計報表，具體由集團財務部統一制定并不斷完善。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業額、資產、負債、現金流量等情況，并附有公司簡評，使預算在實施過程中剛性執行與調整需要相結合。

　　最后，建立預算的評價體系。

　　預算編制得再合理、再漂亮，不能得到下屬單位的支持和貫徹仍然只是紙上談兵。而要讓下屬單位目標與公司總體目標達到一致，必須在利益上建立關聯，通過在評價體系中規定關于預算執行情況的有關考核指標和獎懲措施，才能夠保證預算的順利執行。