職位價值評估在人力資源中的重要性

　　職位價值評估是人力資源管理中非常重要的一項基礎工作，但因其操作難度比較大，所以常常在實踐中陷入一些誤區，進而直接影響著評價結果的合理運用。

　　職位價值與工作量成正比

　　在考量職位價值評估的因素時，有些企業會把工作量作為主要評價因素之一，直接導致的結果就是，大家都吵著個人的工作量非常大，天天加班，最后導致職位價值評估工作無法推進。比如有一家企業在做職位價值評估時，生產管理人員明確提出對評價要素的質疑，認為工作量應該作為一個重要的評價要素，因為生產人員經常加班，如果沒有工作量方面的評價要素，評價結果不存在公平性而言。

　　對于這種認為工作量越大、職位價值就越大的認識偏差，我們需要對職位評價要素做進一步的審視，充分探討將工作量作為評價因素給職位價值評估帶來的影響;同時，也需要不斷地澄清相關觀念——職位價值評估要更多地考慮工作的性質，也就是完成職位工作所需的投入、過程的創新，以及帶來的價值影響等。雖與職位職責有很大的關系，但職位價值與工作量的大小不存在必然的聯系，很多工作做不完也許是個人工作效率的問題，或者應該在人員編制層面解決，而不是在職位評價時考慮。比如，工廠門口保安員的工作量其實很大，甚至上廁所都沒有時間，那么，他的職位價值是不是很高呢?如果按工作量評價的話，職位價值評估就容易變成對工作量多少的評估，也就會失去職位價值評估的真正意義。

　　行政等級與職位等級不分

　　在進行職位價值評估的時候，評估者容易在一定程度上混淆職位等級與行政等級的概念，結果是行政等級相同的，職位價值就一樣，按照這種思路評估出來的結果是可想而知的。

　　同時，我們也經常會看到一些專業職位，如客服經理、銷售經理等等，這些職位都是為了對外拓展的需要而設定的職位名稱，屬于專業職位，而不是管理職位，與部門經理職位的“經理”含義是不同的;而評估者往往會認為，大家都是經理，評價應該是一樣的。其實，部門經理是需要帶團隊的，而一些專業職位并不需要帶團隊的，在任職能力要求方面存在差異，所以評價的結果也就應不同。

　　針對這樣的誤區，職位評價人員需要對相關內容進行培訓宣導，澄清同行政等級職位任職資格要求的差異，如研發經理，在知識的投入和創新的程度上肯定需要比一般的行政綜合部經理得分高;而客服經理，因為不帶團隊在管理幅度方面的得分比其他部門經理低等。同時，還要依托自身的專業經驗和對評估職位的充分理解，在為不同的評估要素打分時，對相關人員做好引導，特別是容易出錯的地方，要給予必要的警示，這樣的話，評價結果失真會少些，也更趨向合理，最后也就能得到相對清晰有效的職位評價結果。

　　職位定位不清，評價無據可依

　　在職位價值評估的過程中，評估人員有時對某職位賦予什么樣的定位不清楚，僅是“跟著感覺走”。職位的定位涉及很多方面，例如，職責、任職要求等。拿職責來說，比如公司人力資源總監的職責，是否涉及到人力資源戰略層面，是否由公司總經理直接領導，評價結果是應該有差異的。如圖2，在A企業人力資源總監歸總經理直接領導，那么，人力資源戰略層面的職責當然屬于總監;但在B企業，人力資源總監歸副總經理領導，人力資源戰略層面的職責歸公司的分管副總經理，但事實的情況是，評價結果往往一樣，所得分數沒有區別。{page_break}

　　出現該現象的原因，更多的在于職位分析過程中職責定位不清晰。在職位分析的過程中，職責分解是從上至下、分層級、有次序的，如果定位不清晰，在評估時也只能模糊評價，不能有效統一;定位清晰的話，像A、B兩個企業的人力資源總監職位價值是不一樣的，而實際上職位價值也是不一樣的。因為在B企業，人力資源方面的部分職責被公司副總經理承擔，在一定程度上也就弱化了該企業人力資源總監的職能;同時，在職位要求上也就沒有那么高了，所以得分也應該不同。A公司是集團下面的所屬公司，戰略層面事情幾乎全部在集團，屬于戰略管控型的公司，所以，該公司總經理正常情況下按照集團的路線執行就可，但根據他們以前的職位評價的分數顯示，該公司總經理戰略層面評價得分幾乎為滿分，這也是定位模糊的問題，在一定程度上也是沒有定位的問題。這樣的情況可以通過建立“信息橋”，保證職位分析到職位評價的技術過渡，以直接在職位分析板塊和評價因素之間建立有效的聯系.

　　職位的定位是否清晰，在一定程度上決定職位工作內容，也直接影響職位評價的結果。所以，評估之前，職位分析是必須要做好的工作，而職位分析并不是簡單的信息羅列，更多的是對職位定位的系統思考，職位的理想要求是什么等等。通過理清職位的一系列信息，建立與評價之間的信息橋，職位價值評估能有效走出定位模糊不清的誤區。

　　評估職位就是評估職位任職者

　　一些公司在沒有專業人員的指導下，成立所謂的職位價值評估委員會，成員坐在一起對公司的所有職位打分。評價的是職位，但有些人往往就是不能跳出“以人代職”的誤區，在評估時，直接以人對號入座。在這種情況下，職位任職者能力“強”的人往往職位評價高，任職者能力“弱”的人往往評價低，也就是同一個職位由不同的人任職，他們得到的職位價值是不一樣的。比如某國企，一位副總經理曾經犯了點小錯誤，被降職到綜合部當經理，但在評估的時候，綜合部經理的分數特別高，和其他副總經理相當。當被問及為什么評價這么高的時候，得到的是振振有詞的解釋，他做過公司副總經理，能力不會太差的，所以也不可能那么低的。殊不知，評價是以工作為中心的，而不是以人為中心。

　　為了避免職位價值評估時受任職者的個人情況影響，可取的做法是，首先要對職位評價人員進行嚴格篩選，確保評價人員的立場客觀，而不是關系好的職位就應該得高分，反之得低分。同時，在評價時要強調，職位評價后期需要對部分職位重新洗牌，進行職位競聘，這樣的話，使得評價的焦點更多的是在職位上，而不是在任職者身上。比如某企業將職位競聘作為項目的一個模塊，而從評價分數看來，因人打分的現象確實減少許多。但是，職位價值評估后還需要進行二次檢驗，在檢驗過程中做些技術處理，對于離散系數太大的評價結果，不能作為有效數據。