獅子一樣的領導者具有怎樣的心魔

　　一談到領導者，總是和粗暴、自戀、狂躁、抑郁、無情、偏執……這些性格缺陷連在了一起，有時我們看著他們發作時的痛苦，不禁會問，這樣的領導者會改變嗎?答案是，能，但前提是他們想要改變!本文以期能夠找到一些讓那些病態領導者改變的方法。

　　很多領導者就像是獅子

　　禪宗有一個關于獅子的傳說，講的是獅子完全相信自己已經控制了整個動物王國。有一天，它決定檢查一下，是不是所有動物都知道了它是叢林之王。它對自己的地位非常自信，所以決定不和體型小的動物交談。相反，它徑直走到熊的面前。“誰是叢林之王?”獅子問。熊回答說：“當然只有您了，先生。”獅子大吼一聲，表示贊同。

　　它繼續走，遇到了老虎。它問這個身上長滿條紋的動物，“誰是叢林之王?”老虎很快回答：“我們所有人都知道您是國王。”獅子又發出了愉快的吼聲。

　　名單上的下一個動物是大象。它在河邊趕上了這只巨大的野獸，問它同一個問題：“誰是叢林之王?”大象抬起象鼻子發出喇叭一樣的聲音，一把抓住獅子，把它拋到空中，又摔到樹上去。過了一會兒，它從樹上把獅子捉回來，在地上猛摔，然后又一次把它舉起，最后扔到了河里。當這只大型貓科動物大口喘著氣時，大象把它撈了出來，在泥地里來回拖拽，最后用一些灌木把它包裹起來。現在這只獅子身上又是骯臟又是遍布傷口，用力掙扎著才能站起來。它傷心地看著這只大象，說：“你看，就算你不知道答案是什么，也不能這么小心眼啊。”

　　很多領導者就像是獅子。他們并不擅長傾聽和仔細地觀察，檢驗事實也不是他們的長處。相反，受到自戀情結的驅使，他們創造了自己的事實，只看得到他們想看到的事實。另外，他們也不是很愿意改變。正如叢林傳說所展現的那樣，改變不是個簡單的過程，也不是令人舒適的過程。慣常的不用學習的模式肯定會引發焦慮。和獅子一樣，很多執行官都堅持著各自的邏輯或無邏輯的做法，與其他人眼中的邏輯一樣。他們沒有做出改變的任何努力，而是維持現狀，即使他們最終會被凄慘地在泥地里拖拽。

　　不幸的是，他們很少會單獨行動。當執行官堅持現狀(即使已經沒什么效用)，其影響范圍是很廣的。而執行官的級別越高，其潛在后果的破壞性就會越大。鑒于領導者的權力，他們個人的功能障礙會成為整個組織的功能障礙。其結果包括共謀性互動、不切實際的組織愿望、有害的公司文化、神經過敏型組織、錯誤的決策模式、動機問題、組織疏離和較高的員工流動率。

　　為什么騎一匹死馬?

　　但是改變有那么容易嗎?如果改變容易就不會出現為什么騎一匹死馬的典故了。很多執行官真的很想成為以上描述的人，但是他們不斷因為人性的缺陷——不完善的性格——而偏離軌道。他們想關注競爭形勢，卻變成了偏執狂;他們想從他人的智慧中獲益，卻淹沒在依賴性的沼澤中;如此等等。他們不斷做著和說著同樣具有毀滅性的事情。很明顯，他們并不知道蘇族印第安人的這句古語：“當你發現自己騎著一匹死馬時，最好的策略就是下馬。”而他們似乎認為，自己可以讓死馬復活。{page_break}

　　那么，公司領導者該如何掌握改變過程呢?他們該做點什么讓自己接受改變，從而更好地激勵和支持他們的員工呢?他們該如何使公司變成更好的工作場所呢?簡言之，執行官們該如何變成更好的領導者呢?

　　更好的自我意識只不過是通往高效領導者的第一步。如果領導者想重新創造或更新自我，他們必須看到自己的內心;他們必須探索自己的內心劇場。正如蘇格拉底所說的，“渾渾噩噩的生活不值得過。”因此，想要改變就意味著愿意展開自我的探索。

　　但是，這種意愿只是開始。讓我們看一下改變的過程，看看我們需要付出什么。

　　在我們試圖去理解改變的復雜過程時，如果能將人類行為視為力量三角的組合體，將會有所幫助：認知、情感和行為。這種三角形力場決定著我們內心劇場上演的劇目。這個劇目涉及心理生活三角的所有元素，而且是回應作為選擇基礎的激勵需求系統的。

　　將這種心理生活的基本三角——包括認知、情感和行為之間的聯系——作為我們的出發點，我們發現，為了取得成功，個人所做的任何改變都必須在認知和情感上左右搖擺;換句話說，如果要改變行為，就要從思想和內心的改變開始。情感和認知是并駕齊驅的;它們在所有事情中都是不可分割的，包括決定行為。盡管有的人在追求改變時要求了解改變可以為他們帶來些什么，但是只有認知是不夠的;這個人也必須在情感上被打動。心理生活三角形的這三條腿是緊密聯結在一起的。領導設計師可以改變項目，快記下來!

　　用你的頭去撞墻

　　剛開始，我的角色是個教育者和咨詢師，當我講述改變人與組織的主題時，我很自然地選用了我們所謂的講座模式。我組織了長篇大論的演說，向執行官們解釋他們為什么和在何處會做出錯誤決定，他們的組織為什么會操作不良，以及他們該做出什么改變和如何改變。我運用了已知的所有種類的邏輯來解釋為什么他們不能繼續用慣用的方式做事。盡管從理性上來說，我可能是正確的，但是我很快就發現，我的干預沒有帶來多大效果。我所接觸的大多數執行官只是口頭上響應我的勸告，但仍舊興高采烈地按老規矩做事。最后，隨著我不斷地碰壁，我意識到，我必須找到一個不同的角度。我必須用另一種方式來應對這些人，幫助他們改變自身以及他們的組織。

　　在我緊鑼密鼓的領導研習班中，有一位參與者幫助我找到了一種新的方法。這位執行官是切特·帕克，他從另一位參與者和同事那里獲得了大量的回饋，關于他在艱難處境中保持情感冷漠的傾向，他所運用的是一種保持距離的防御機制。我們必須注意到，當處于壓力狀態下時，切特會退縮，不予反應，這種模式必定會對組織的決策過程帶來消極影響。這個問題是很顯著的，我肯定他過去一定也聽到過類似的評論。換句話說，在認知的層面上，他一定意識到了這個問題。但是，腦海中知道存在這個問題很顯然還不夠。他還必須在內心深處對此有所感觸。很明顯，必須借助額外的“手段”來幫助他改變人際關系處理方式，讓他更有效地執行決策。