ライオンのような指導者がどんな心魔を持っているのか

話が及ぶとリーダー人、亂暴、ナルシスト、狂騒、抑鬱、非情、偏執……これらの性格的欠陥とつながっており、時には彼らが発作を起こした時の苦しみを見て、このような指導者は変わるのだろうかと聞かざるを得ない。答えは、できるが、彼らが変えたいと思っていることが前提だ！本文はいくつかの病的リーダーを変える方法を見つけることができることを期待している。

　多くの指導者はライオンのように

禪宗にはライオンに関する伝説があり、ライオンは自分が動物王國全體を支配していると完全に信じているという。ある日、ジャングルの王であることをすべての動物が知っているかどうかをチェックすることにしました。自分の地位に非常に自信があるので、體の小さい動物とは話をしないことにしました。反対に、熊の前にまっすぐ行った。「ジャングルの王は誰ですか」ライオンが尋ねた。熊は「もちろんあなたしかいません、先生」と答えた。ライオンは大聲で叫んで、賛成した。

歩き続けてトラに遭遇しました體に縞模様の動物が生えていると聞いて、「ジャングルの王は誰ですか？」トラはすぐに答えた。「私たちはみんなあなたが王であることを知っています」ライオンはまた愉快なほえ聲を上げた。

リストの次の動物は象です。川のほとりでこの巨大な野獣に追いつき、同じ質問をした。「誰がジャングルの王だ？」象は鼻を上げてラッパを鳴らすような音を立て、ライオンを捕まえて空に投げ、また木に落ちた。しばらくして、木の上からライオンを捕まえて、地面で激しく投げて、それをもう一度持ち上げて、最後に川に投げました。この大型ネコ科の動物が大きな口で息をしていると、象はそれをすくい上げ、泥の中を何度も引きずって、最後に灌木で包みました。今このライオンは體が汚くて傷だらけで、力を入れてもがいてこそ立ち上がることができる。「ほら、答えが何なのかわからなくても、そんなに気をつけてはいけないよ」と悲しそうにこの象を見ていました。

多くの指導者はライオンのようだ。彼らは耳を傾け、よく観察するのが得意ではなく、事実を検証するのも彼らの長所ではない。反対に、ナルシシズムに駆られて、彼らは自分の事実を創造して、彼らが見たい事実だけを見ることができます。また、彼らもあまり変わりたくありません。ジャングルの伝説が示すように、変化は簡単な過程ではなく、快適な過程でもない。いつもの勉強しないパターンは、焦りを引き起こすに違いない。ライオンと同じように、多くの執行官はそれぞれの論理や論理のないやり方を堅持しており、他の人の目に映る論理と同じだ。彼らは何の努力もせず、最終的には慘めに泥の中で引きずられても現狀を維持している。

殘念なことに、彼らは単獨で行動することはめったにありません。執行官が現狀を堅持すると（もはや役に立たなくても）、その影響範囲は広い。エグゼクティブのレベルが高いほど、潛在的な結果の破壊性が大きくなります。指導者の権力を考えると、彼ら個人の機能障害は組織全體の機能障害になるだろう。その結果には、共謀性相互作用、非現実的な組織願望、有害な會社文化、神経過敏型組織、誤った意思決定モデル、動機問題、組織疎開、および高い従業員流動率が含まれる。

　　どうして死んだ馬に乗ったの？

でも変えるのはそんなに簡単ですか。変更が容易であれば、なぜ死んだ馬に乗ったのかという故事は出てこないだろう。たくさん執行官本當にこのような人になりたいと思っていますが、彼らは絶えず人間性の欠陥である不完全な性格で軌道から外れています。彼らは競爭情勢に注目しようとしたが、偏執狂になった。彼らは他人の知恵から利益を得ようとしているが、依存性の沼に浸っている。そうですか。彼らは絶えず言っているのと同じような壊滅的なことをしている。明らかに、彼らは蘇族インディアンのこの古語を知らない。「自分が死んだ馬に乗っていることに気づいた時、最も良い策略は馬を降りることだ」。彼らは自分が死んだ馬を復活させることができると思っているようだ。{page_break}

では、會社のリーダーはどのように変化の過程を把握すればよいのでしょうか。彼らは何をして自分が変化を受け入れ、従業員をよりよく激勵し、サポートするべきなのでしょうか。彼らはどのようにして會社をより良い職場に変えるのでしょうか。簡単に言えば、執行官たちはどのようにしてより良いリーダーになるのでしょうか。

より良い自意識は、効率的なリーダーへの第一歩にすぎない。リーダーが自分を再創造したり更新したりするには、自分の心を見なければなりません。彼らは自分の心の劇場を探求しなければならない。ソクラテスが言ったように、「だらだらとした生活はする価値がない」ということなので、変えたいということは、自分自身の探索を展開したいということです。

しかし、その意志は始まりにすぎない。私たちが何を払う必要があるかを見てみましょう。

私たちが変化の複雑な過程を理解しようとするとき、人間の行為を力の三角の組み合わせと見なすことができれば、認知、感情、行為を助けることができます。この三角形の力場は私たちの心の劇場で上演される演目を決定している。この演目は心理生活の三角のすべての要素に関連しており、しかも選択の基礎となる激勵の需要システムに応えている。

このような心理生活の基本的な三角形を認知、感情と行為の間のつながりを含めて、私たちの出発點として、私たちは成功を得るために、個人がしたいかなる変化も認知と感情の上で左右に揺れなければならないことを発見しました。言い換えれば、行為を変えるには、思想と心の変化から始めなければならない。感情と認知は並列している、それらはすべてのことにおいて分割できないものであり、決定行為を含む。変化を求めるときに変化が何をもたらすかを理解することを求める人もいるが、認知だけでは足りない。この人も感情的に動かさなければならない。心理生活の三角形のこの3本の足は密接につながっている。リーダーデザイナーはプロジェクトを変えることができます。早くメモしてください。

あなたの頭で壁にぶつかって

最初は教育者やカウンセラーとしての役割をしていましたが、人を変えることや組織のテーマについては、私たちのいわゆる講座モデルを自然に選んだ。私は長い演説を組織し、なぜ彼らとどこで誤った決定をしたのか、なぜ彼らの組織が操作できなかったのか、そして彼らが何を変えるべきか、どのように変えるべきかを執行官たちに説明した。私は知っているすべての種類の論理を使って、なぜ彼らが慣用的な方法で仕事を続けることができないのかを説明しました。理性的には正しいかもしれませんが、私の介入はあまり効果をもたらしていないことがすぐにわかりました。私が接觸した多くの執行官は私の忠告に口頭で応えただけだが、依然として喜んで古いやり方で仕事をしている。最後に、私が壁にぶつかっていくにつれて、私は別の角度を見つけなければならないことに気づきました。私は別の方法で彼らに対応し、彼ら自身と彼らの組織を変えるのを助けなければなりません。

私の鳴り物入りのリーダー研修クラスで、新しい方法を見つけてくれた參加者がいました。この執行官はチェット?パーカーで、別の參加者や同僚から多くのフィードバックを受けており、困難な狀況で感情を冷淡に保つ傾向については、距離を保つ防御メカニズムを運用している。圧力狀態にあると、チェットは萎縮し、反応しないことに注意しなければならない。このモデルは組織の意思決定プロセスにネガティブな影響を與えるに違いない。この問題は顕著で、私は彼が過去にも同じようなコメントを聞いたことがあるに違いない。つまり、認知の面では、彼はこの問題を意識しているに違いない。しかし、頭の中でこの問題が存在することを知っているのは明らかに足りない。彼はまだ心の奧底でそれを感じなければならない。明らかに、人間関係の処理方法を変更し、意思決定をより効果的に実行するためには、追加の「手段」を利用しなければならない。